你不能不知道的溝通管理(有點長,但都是幹貨)

為什麼溝通那麼重要

誰都知道在工作中溝通是非常重要的,那大家有沒有真正想過為什麼溝通這麼重要呢?
首先我們想想看,在你的日常工作時間分配上,“溝通”所用的時間占比多少呢?日常的會議、在釘釘上的讨論、處理郵件等等,反正我個人是遠遠超過了50%的。這就和管理學上的一個著名理論很契合了:

管理者50%以上的時間用在了溝通上,但同時工作中50%以上的障礙都是在溝通中産生的。

這就是“雙50%理論”,這直觀的反應了不論是在占用時間上,還是對工作的影響程度上,溝通都是至關重要的。

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上面這個圖大家應該在各種不同的渠道都看到過吧,相信大在第一次看到這個圖的時候都會和我一樣會心一笑吧?為什麼這張圖能有這樣的效果呢?因為這個圖所表現出來的問題真的非常好的影射了我們日常實際工作的情況:由于溝通不到位的問題導緻一個産品在不同的角色的理解上造成了這麼巨大的差異。那麼在像阿裡這樣的互聯網公司,工作量常見的溝通問題都要哪些呢?這裡做一些簡單的列舉:

為什麼團隊裡開會大家總是很沉默,有想法的同學也不吭聲?
為什麼推動兄弟團隊配合這麼難,他們配合的進度完全不可控?
為什麼工作布置給了下屬,但是最後又都堆積到了我這裡?
為什麼會議讨論留下來的action執行起來總是拖拖拉拉完成不了?
為什麼老闆最近的消息經常已讀不回?
為什麼整天被釘釘消息淹沒了,個人的事情隻能在夜深人靜加班做了?
……

這麼多的溝通問題,那溝通問什麼這麼困難呢?這裡從最常見的情況來看,特别是在1對1的溝通中,主要有三個主要的原因:

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既然溝通的問題很多,導緻問題的原因也非常複雜,那我們的出路在哪裡呢?是不是解決辦法就是标準化我們的工作,然後通過标準化、流程化來讓我們的工作減少溝通的需求,然後大家都可以在自己的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬事大吉了呢?答案是否定的。
我們來看這個象限圖,這個是李開複博士在對未來AI的設想中提到的一個模型:

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可以看到,在區間圖的左下角的崗位對應的是低社交需求,并且是結構化的領域,在這樣的領域的崗位,未來5-10就會被AI機器人所取代。如果我們的工作能夠簡單的通過定義标準化的接口做到按流程執行,從而避免或減少溝通,那我們的工作的價值就會降低,從而最終被機器取代,就像流水線上的工人正在大量被智能機器人所取代那樣。

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我想說的意思不是說為了體現工作的價值,要故意提高工作的溝通成本,相反,我們的确需要通過歸納總結梳理标準話的流程、甚至是工具化的手段來降低一個領域的溝通,但我們同時工作在找更複雜、更需要去溝通的場景中,去創造更大的價值。

所以我們要做的是保持競争力,持續提升溝通能力。這個才是大家每個人要持續努力的方向。

溝通的基礎

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有一個西方的諺語是這麼說的:世界上有兩件最難的事:把别人的錢裝進自己的口袋;把自己的思想裝進别人的腦袋。就像圖上的這個場景一樣,在溝通遇到問題的時候,大家往往都會覺得自己是對的,都想要說服對方,但有都總是困難重重。

溝通失敗的原因總是多種多樣,要麼是表達上的問題,要麼是傾聽和反饋上的問題,要麼是環境上帶來的問題。列舉下來,一般的情況有:

缺乏信息或知識
沒有說明重要性
隻注重了表達、沒有注重傾聽
沒有完全理解對方的話,以至于詢問不當
沒有注重反饋
時間不夠
不良情緒
職位的差距、文化的差距

首先,我們來一起了解一下溝通模型。溝通是從信息發送者出發,到信息接受者收到消息,然後給出反饋到信息發送者的一個完整閉環。

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這裡的編碼,可能是文字,也可以是聲音,甚至是手勢、表情;通道可以是釘釘、郵件、視頻、也可以是面對面;各種外界環境可能帶來噪音,比如心情不好,或者大家背景不同、缺少共同語言,并行溝通的影響等等。

可以看到,一個最小閉環的溝通過程,因為涉及多個環節,其實形成了一個較長的鍊路,鍊路一旦長了,在鍊路上的各個環節都容易出現問題,最終就會将問題層層放大。這裡就必須給大家介紹一下溝通漏鬥的理論了。

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這裡必須要知道溝通漏鬥的形成過程。舉個例子,比如一個開發的leader,發現最近項目開發中引入的問題比較多,産品好幾次遇到嚴重的線上質題,于是他決定開個會整改,晚上睡不着覺心裡想怎麼解決呢?想到了10個方面(100%)的問題的,需要與下屬員工講。當第二天站在衆人面前開會時,由于沒休息好并且緊張,想到的10件事情,隻說出了其中的8件,漏掉了2件,也就是隻說出了80%。而這8件事在當衆講的時候,由于場地的限制、人員的多少等關系影響,造成員工真正聽到的是有6件事(60%)。又由于員工水平、知識背景的差異,我們的技術leader語言表達的高低、語言口音方言等實際情況,真正被别人理解、消化的東西大概隻有40%。等到這些人去落地執行時,由于每件事情與個人關系的大小、執行的意願強弱等因素,造成到最後得到執行的已經變成20%了;雖然這個比例比較誇張,實際并沒有這麼嚴重,但是這個溝通造成的漏鬥确是實實在在存在的,我們隻能想辦法将他變得影響越小越好。

那麼到底有沒有辦法減少或消除這個溝通造成的漏鬥現象呢?我們從說、聽、問三個角度來看一下。

溝通基礎一:表達

溝通的基礎,第一條就是表達,就是發送信息。我們的馬老師是公認的演講高手,他的表達能力就非常強。在表達上,除了我們大家比較了解的,需要有易懂的語言、清晰地邏輯,我們還需要注意什麼呢?看馬老師的形象我們就清楚了,那就是語氣、表情、肢體動作這些。

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在溝通管理領域,有一個非常著名的理論,“溝通 = 7%内容 + 38%聲音 + 55%肢體語言”,這充分說明了身體語言在溝通過程中的重要性。這裡,給大家在溝通表達時的身體語言提供一些建議:

語言和身體語言必須保持一緻
設法一開始引起對方的注意
如果必要,需要重複、改述
用對方熟悉的語言
要:正面面對、點頭、微笑、身體前傾、目光接觸
不要:雙手抱在胸前、眼神遊離、幹别的事

再舉一個我們日常中最常見的例子。日常我們用釘釘做溝通比較多,同樣的一句話,如果用不同的語調會表示不同的态度、表達不同的意思(如“這個需求提測了嗎?”,是詢問還是催促?)。所以我在釘釘上詢問别人類似的問題時,總擔心被誤解,一般都會增加一個笑臉的表情包,不知道大家有沒有這樣的做法呢?_

溝通基礎二:傾聽

溝通的第二個基礎就是聽。溝通的關鍵往往是接收者、聽者,而非說話者。越是成功的人,往往越是擅于傾聽的人。

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相對于簡體字(用口聽),繁體字的“聽”更能體現傾聽的精髓(看來我們古人還是的智慧還是很了不起的):

“耳王”。既然是聽,最重要的器官無疑是耳朵,所以聽的要義就是以耳為王,帶着耳朵來,把傾聽放在第一位。
“十四”。其中的“四”可以看成“目”,也就是眼睛。聽不光用耳朵,還要用眼睛。對方的眼神、表情、肢體語言,都包含着豐富的信息,是與對方提供的資料或實物相配合的
“一心”。要達到溝通的目的,收到最佳的效果,必須要用心,而且要一心一意。是用心去聽講,用心去觀察,用心去提問,用心去思考。

傾聽也分成幾個不同的層次:

1、聽而不聞
2、假裝傾聽
3、選擇性傾聽
4、專注的傾聽
5、設身處地的傾聽

其他第五層和第四層的區别是,專注的聽還是為了對聽到的内容作出反應,但設身處地的聽是為了了解對方,而不是為了做反應,目的是通過交流了解對方的觀念、感受,真正做到同理心。

溝通基礎三:提問

溝通的第三個基礎就是提問,會提問的人更是溝通達人。擅長說的人,溝通的主要時間都是他在講,不用擔心冷場,而且他可以講得很精彩。典型的就是培訓老師;擅長問的人,和他說話時他說的不多,但往往提出一些發人深省的問題,讓你嬌軀(或者虎軀)一震,打開一個新的世界。所以,善于提問的人才是正在引導溝通方向的人。

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一般提問的方式有四種,不同的場合環境和目的需要采用不同的提問方式:

封閉式: 你同意這個方案嗎?我們能按期完成這個任務嗎?
開放式:你有什麼好的建議嗎?
引導式:如果資源的問題解決了,你第一步打算怎麼做?
反問式:如果你一味地回答對方問題,就會很容易陷入被動局勢。如何讓談話走上你的頻道?反問式提問便是一個高招, 例如:“我想問一下,這個需求開發排期是怎麼樣的?”“那業務的運營節奏是怎樣的呢?”

團隊内溝通和跨團隊溝通

接下來給大家介紹三組最常見的溝通場景,這些溝通場景也是日常工作中最容易遇到困難的地方。首先介紹團隊内的溝通和跨團隊的溝通。

團隊内溝通

團隊内的溝通是大家每個人首先要面的的場景。在團隊裡,一般來說有3種溝通的模式。

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鍊式

嚴格遵循正式的指揮鍊和溝通鍊,信息線性傳遞,如在軍事化的組織裡就比較常見;

輪式

輪式溝通仰賴核心人物作為所有成員溝通的引線和中心節點,可以激發強而有力的領導人物出現;

網式

允許所有團體成員積極主動的溝通,所有成員均能自由的貢獻自我,沒有信息的中間節點,也沒有明顯的領導者角色;

這裡,我們對這三種模式做了一個對比:

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在我們像我們阿裡這種互聯網的公司裡,如果沒有特别的原因,我們會更傾向引導團隊超第三種模式,“網狀”的溝通模式發展。推薦網狀的溝通模式并不是說我們對準确性的要求不高,相反,因為我們有很多非常有效的工具,能夠保障我們在網狀溝通中仍然保持較高的信息準确性,比如語雀、Aone、釘釘等。

在團隊溝通裡,我們就不得不提團隊溝通協作的五大障礙。

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首先在團内裡經常出現的問題是“缺少信任“,這個在新組建的團隊裡特别常見。
缺少信任之後就會給團隊帶來第二個問題,那就是”害怕沖突“,最常見的就是在會議上大家都沉默不發言。因為缺少信任,大家不知道自己不同的意見會導緻别人什麼樣的反應,為了安全,不發言是最穩妥的。
害怕沖突的團隊自然會帶來第三個問題”缺乏承諾“。可以想象,如果自已不同的觀點沒有表達出來,那麼團隊最終達成的結論,我是不會有太強的承諾的,因為自己對這個結論心裡并不認同。
缺乏承諾繼續會導緻問題,那就是”逃避責任“,沒有承諾的結論如果後續導緻了不好的結果,團隊成員自然不想對這個結果承擔責任,他會心裡想,這個本來就不是我希望的做法,看,果然出問題了吧。
逃避責任的最終就會團隊成員”忽視結果“,如果團隊成員自己團隊的結果都無感了,那麼這個團隊也就名存實亡了。

如果大家對團隊溝通協作的五大障礙有興趣,希望更深入的了解,推薦大家看一本書《團隊協作的五大障礙》。

那問題來了,對于團隊裡溝通協作的五大障礙之首的”信任“,要怎麼培養呢?在團隊裡建立信任我們有很多辦法,比如從小的來說我們要加強團隊成員的相互了解,在阿裡,我們常見的有破冰(想必大家都經曆過)、team building等等,還有一個建立信任的說法是”一起同過窗,一起扛過槍“,這樣大家就比較容易建立相互信任的關系。

不過建立信任也不一定是這樣刻意,或者一定要經曆曆史性的大戰役才能培養,其實“信任”是在一次次達成并保持的小的約定的基礎上建立起來的。比如大家約定的一個文檔産出時間,大家約定的一個會前準備工作,隻要類似這種小小的約定能持續達成,大家間的信任就能有效的建立。

團隊裡的沖突往往是破壞團隊溝通氛圍的重要因素,不希望團隊裡有成員的沖突往往是大家共同的想法。不過這裡要想和大家聊一聊的是,沖突對于團隊的溝通一定是件壞事情嗎?

答案是否定的,團隊可以從健康的富有成效的分歧及處理中得到成長。對團隊不利的是”破壞性沖突“,但對團隊有價值的是”建設性的沖突“,我們一起來看看這兩種沖突有什麼區别:

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在團隊裡,阻礙健康沖突的原因一般有:

缺乏信任、尊重和理解
過強勢的管理風格
團隊成員不穩定或跨地域

跨團隊溝通

在跨團隊溝通我們經常遇到的各種問題,我們先簡單給大家羅列一下:

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跨團隊溝通的問題

1、專業有gap,缺少共同語言。比如業務開發的團隊依賴中台的能力,如果業務開發團隊不了解中台産品的當前現有的體系,講不清楚對中台需求的需求,就會出現這種情況,最終導緻溝通意願受損,溝通出問題。
2、目标達不成一緻(受部門牆的影響),比如你計劃一個戰略級的項目規劃,但是需要其他部門來支持你,在前期調研的時候很配合,真正開始實施了,你也許發現他們的态度發生了變化,他們不打算真的做較大投入了,因為這個和他們團隊的目标不匹配。
3、進度不透明。和兄弟團隊約定好了交付的時間,但是中間過程沒有溝通,完全是個黑盒,到了約定的時間快到了才發現很多東西還沒有準備好。
4、職責不清、問題推诿。溝通中經常遇到大家因為分工不清導緻工作相互推诿,一些灰色的工作找不到負責人,一旦灰色領域出了問題,又沒有人願意來背鍋。

那面對這些問題,我們該怎麼解決了?這裡給大家提供一個跨部門溝通的原則:

首先是要大家一起确定目标:一個共赢的目标,不能隻是你的目标,一開始就要設定一個大家都能實現自己價值的目标,這樣對方才有意願和你合作。
第二個就是要明确分工、職責、時間、責任人等,做到”親兄弟、明算賬“,俗話說的”醜話說在前面“也是這個意思。
第三個就是一開始要确認好溝通機制,做到信息互通,比如周會、周報等,确保過程中信息透明。
第三個就是在問題的處理上要有責任、有擔當、同理心,不能是有好處大家都湊過來,一旦出了問題大家就翻臉不認人,和人一樣,團隊也要注意信譽。

因為跨團隊溝通往往雙方不像在團隊裡那樣,雙方可能不是很了解,沒有太多的信任感,所以當雙方剛坐下來,還沒開始溝通,大家的座位方式已經極大的影響了溝通的結果。這裡給大家介紹一下幾種不同溝通座位可能帶來的影響。

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跨團隊溝通座位

向上溝通和向下溝通

第二組經常遇到問題的溝通場景就是向上溝通和向下溝通。

向上溝通

講到”向上溝通“,我們就在提一下”向上管理“,先看一下這兩個概念的解釋。

向上管理,為了給上級和自己取得更好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程,可以說,這是讓上級改變的過程;向上管理不是領導上級,而是通過向上溝通、向上協調去影響及引導上級的看法與自己協調一緻;

向上溝通,向上溝通是向上管理的主要手段之一,一般指和上級有目的性的溝通行為,從而向上傳遞必要的信息或影響其決定;

向上溝通是一種“有目的性的”向上管理行為,如果是那種在teambuilding時候很放松的閑聊,我們暫不歸類到向上溝通裡面。那向上溝通的難點是什麼呢?

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天子諸侯

傳統觀念

中國人已提到向上管理和向上溝通,可能就各種各樣的問題都出來了。就如上圖,這個是西周的“天子統三公、三公治諸侯”的一個金字塔,這就是中國過去傳統的一個很明确、很強烈的等級觀念,比如常見的“官大一級壓死人”;在中國,這個是一個曆史文化的傳承,即使到了今天一個自有民主的社會環境,即使在像阿裡這樣開明的互聯網公司,這中固有的觀念還是會潛移默化的影響我們。

缺乏主動

缺乏主動性,一定要等到出了大簍子,兜不住的時候才想到要去通報主管。信息不流通,會讓主管沒有安全感,會有失控感。永遠不要讓主管從别人那裡知道本應該你告訴他的情況。

信息片面

你想通過溝通去影響你的老闆,如果你發現他現在有一個想法不對,你希望引導他按照你的思路去決策;這個背後還有一個可能性是你獲取的信息沒有你老闆多,你做出的判斷是片面的,甚至是錯誤的。

直線思維

直線思維,比如上級說:“小明,你這個事兒做得不對”,“我這事哪兒做得不對了!”。那這種溝通方式肯定就沒辦法談下去了,是吧,如果這樣溝通下去的結果是什麼?可以想象,大家可以掏出手機看阿裡味兒了。你可以不認同他的觀點,或者他處理問題的方式,但是一定不要在公開的場合當面怼。即使在當場覺得那個方式行不通,處理上存在偏差,也可以在會後,私下溝通,在執行過程中進行修正。

那麼向上溝通的常見問題是哪些呢?

有問題、有疑慮不敢溝通

- 主動彙報,讓老闆信任,因為不彙報給領導帶來失控感。主動彙報,既可以讓你的工作“可視化”,也确保執行方向正确。這樣做的好處有:
- 1、給領導展現出一種事事有反饋、積極複盤的認真工作态度,留下良好的第一印象。
- 2、執行時遇到問題,把問題及時反饋,等于把責任分擔了出去,提高解決問題的成功率。
- 3、對于自己來說,主動彙報也能使你理清自己的工作,鍛煉自己解決問題的能力,提升效率。

啰裡啰嗦說不清問題和影響

- 給老闆彙報一定要提前準備,思路清晰,表達清楚,提高效率。關于怎麼給老闆做彙報,後面還還展開講一下。

隻說問題不給方案

充分思考,提前準備好方案和建議,讓老闆做選擇題而不是問答題。這個不僅提高了和老闆溝通的效率,更重要的是要讓老闆看到你的思考,做到為老闆分擔。

講到向上彙報,那我們就需要先來講一下向上彙報的思考框架,通過這個思考框架,你能判斷當前的内容是否需要彙報,已經用什麼策略來做彙報。

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向上彙報的思考框架

第一個象限和老闆一起進入重要級别非常高的項目。此時,老闆就是你的同事。一起策劃一起幹活。這個象限裡,老闆是完全的“參與”。你們之間信息是對稱的,這時,重要的彙報形式可能都消失了,因為你們随時都知道對方的信息。

第二個象限,老闆的角色要給你“指導與決策”。這裡老闆很關心,但具體進展和細節他不清楚,這裡的内容往往是彙報中最重要的,也是向上彙報能力的重點。重點彙報裡很有一個可能目标是有困難需要老闆來支持的,比如資源不夠,需要老闆協調,你直接告訴老闆需要他做什麼就好了(這裡就轉移到了第四象限)。

第三個象限都是老闆授權給你的事情,是你的職責所在。雖然信息在這裡也有不對稱,但是老闆在宏觀面上會知道你的内容(甚至他當年還幹過你這個工作),或者内容的重要性不能進入老闆的“管理儀表盤”(不涉及他要做的高級别管理決策)。這部分内容隻要表達:你在按部就班地在如期進行就好,老闆隻需階段性的檢視一下就行,不是彙報的重點。常見的誤區是:這部分内容總是錯誤地擺上PPT,向老闆事無巨細的讀一遍,大家都很沉悶,成為最沒水平的彙報。這個區間裡如果有異常情況,異常情況需要轉移到第二區間處理。

第四象限的内容,其緣由和理由都無需論述,老闆和你已經達成共識,信息是對稱的。但是,這裡有下屬難以完成的任務,或者超出職權的任務,或者是新範疇的任務,最常見的是下屬需要領導幫助解決某種資源。這裡老闆的角色是“幫助與支持”。

前面說到要主動彙報,那彙報最好的時機是什麼時候呢?這裡提供了4種最基本的向上彙報時機,大家可以參考:

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向上彙報的時機

現在要介紹一下向上彙報的方法了:

1、内容精簡扼要:要相信老闆都是看過成千上萬張PPT的,所以他們大多數時候都能夠一眼看出PPT中所要表達的意思,因此PPT的信息需要精簡扼要。同時需要使用大量的數據來佐證自己的觀點,盡量從客觀的角度來陳述。
2、直奔主題:如上面的描述,老闆的時間安排極其緊湊,甚至會在彙報過程中由于突發事件而離開,所以彙報一開始就要開門見山的陳述自己的觀點或要求,然後再羅列理由和證據,最後再重新陳述一下自己的觀點即可。以上即為“電梯遊說”的PREP結構:Position(觀點)、Reason(理由)、Evidence(證據)、Position(觀點)。
3、做好充分準備:彙報的内容也需僅有數頁PPT,但是很多時候領導都會順藤摸瓜的詢問一些相關問題。所以作為彙報人,需要同時将相關的信息都要提前了解清楚,以防被問的啞口無言,不但會影響彙報進度,而且會被認為不盡職。
4、掌握10/30原則:30分鐘的時間計劃中,彙報時間最多占用10分鐘,剩下的20分鐘留給讨論時間,往往能夠産生價值的信息會在讨論時間内産生。

PREP彙報方法

出自麥肯錫的30秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工能夠在最短的時間,把想表達的事情說清楚、講明白。因此,作出了PREP的彙報結構,要求彙報者能夠站在一個決策者而不是執行者的角度上彙報工作。其中由四個部分組成:

1、觀點:就是首先用一兩句話說清楚你想要表達的核心觀點,包括:希望領導原則上同意、定下一步計劃或者盡快看看你的詳細材料等等。
2、理由:你需要仔細分析你的彙報材料,凝結成不超過三個理由,然後試着用簡潔而有力的語言表達出來。
3、證據:主要是說明彙報重點中包涵的具體細節,例如:具體現象、數據和效果估計等等。
4、重複觀點:最後,再一次重複你的要求。

向下溝通

向上溝通有很多困難,那是不是就意味着向下溝通就簡單了呢?你的下屬都向你彙報,那還有什麼難度嗎?

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球隊溝通

是的,有帶團隊的同學都能體會,考慮到你每個下屬的情況都不相同,向下溝通并不容易。并且如果不考慮到這些差異,糟糕的向下溝通對管理者和團隊來說都是一個災難。“哈佛商業評論”就有一個調研表明:91%的員工表示,上級糟糕的溝通會損害其領導力!

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哈佛商業評論

那和下屬溝通的技巧都有哪些呢?

發布指令目的清晰,目标明确

說明任務的重要性,明确任務的SMART目标;如果說得不好聽,一個含糊的目标(如我們要重視用戶體驗),你的下屬怎麼知道你是不是一時興起,随口說的呢?

給與反饋關注行為及影響

反饋分為兩類:積極性反饋和發展性反饋。顧名思義,積極性反饋是為了表達對被指導者的贊揚與認可,發展性反饋則用于指出需要改善的地方。這裡區别于父母常用的唠叨模式,我們同樣要有結構,即行為+影響+态度(認可或不足);如,不能簡單粗暴的說xx沒有團隊精神。

建立定期的 one one 溝通渠道

Oneone溝通,展現了重視,給與了确定性的準備時間,面對面的溝通更容易進入到更深層面的溝通;

向下溝通還有非常重要的點是,上級怎麼處理下級扔過來的問題。

當下屬找你的時候,他們很多時候不是在尋求解決方案,而是尋求一個能解決問題的人。下屬向管理者報告時,應該引導他說”我有一個問題“,而不能說”我們有一個問題“。下屬提出問題的時候,應該讓他理解這個問題是他的。這裡舉兩個列子:

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猴子例子

正确的對話方式:”我暫時不能給你建議。你要把你負責的事情再考慮下,下午4點半,來我的辦公室,提出可行的進一步想法。“,或者”我24小時内沒空處理這個問題,你繼續去想,明天再給我彙報新的進展。“

如果大家對怎麼處理和下屬中間任務職責的問題感興趣的話,推薦大家去看一本書:《别讓猴子跳回背上》。

主管的工作,是協助下屬完成工作,而不是替下屬工作。授人以魚不如授人以漁的這個道理大家都懂。管理者的目的是培養出更多可以獨當一面的員工,如下面的圖所示,主管要盡量避免出現自有層級為1、2級的員工。不要幫助下屬去完成他們分内的事情,培養下屬解決問題和思考的能力。面對下屬的求助,多問問他“你覺得呢”,讓下屬自己去想辦法解決問題。

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下屬的自由層級

5級、等待指示——連該做什麼都不知道;
4級、請示要做什麼——知道該做什麼,但不知道該怎麼做;
3級、提出建議,按照裁斷的結果行動——能提出備選方案,但需要主管進行方案選擇;
2級、行動,但需立即指示——能決定合适的行動方案,但具體執行時會随時請示;
1級、獨立行動,主管隻需要看他的例行報告。

自由層級第1層級與第2層級是争取來的特權——他們不是與生俱來的天然權利。這種特權獲得來自于你能向上司成功的推銷自己的想法和建議而慢慢積累的名聲。這種名聲也隻有在第3層級自由量表中才能培養出來。

同步溝通和異步溝通

最後一組要介紹的是同步溝通和異步溝通,這個組詞就不像前面那兩組那麼常見了,不知道大家是不是都理解這兩個詞的意思?

同步溝通

同步溝通是指你發出一個消息,接收方立即處理這個信息,并馬上回複。

異步溝通

異步溝通指的是你發出一個消息,并不期待立即得到反饋的溝通方式。

按照上面的定義,大家就可以把我們日常的溝通方式做一個歸類了,比如”會議“、”面對面讨論“、”電話“就屬于典型的同步溝通;”郵件“、”語雀“、”Aone“就是典型的異步溝通了。

那”釘釘“和”微信“應該歸在哪一類呢?微信和釘釘一般認為是同時具備同步溝通和異步溝通的特征的,過程中有随時變化的可能,就看大家在溝通的過程中是否實時。不過考慮到釘釘有消息閱讀狀态的提示,一般我們認為釘釘更加接近同步溝通的方式。

下面我們就對這兩種溝通的方式和場景做一個對比:

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同步異步溝通對比

随着在阿裡釘釘的深度使用,同步溝通的比重越來越大,不可否認這種方式讓整體的工作效率得到了很大的提升,但任何事情過量就會帶來問題。同步溝通常見的問題有:

頻繁打斷,大家的工作時間都被切割成了碎片,妨礙了深度工作的開展。
在線的優先級優于高産。不在線的人連發聲機會都沒有,事情就已經決定了。于是大家都得被迫實時在線,被迫參加每個可能有關的會議。
造成不必要的壓力。實時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間内,大家響應式回應各方請求,而不是主動地按自己的計劃行事。有研究表明,因為常被打斷,人們反而會努力把事情做得更快(做得更差為代價),并由此感到更大的壓力和困惑;
導緻低質量的讨論和次優方案。因為需要馬上回複,人們沒有充分的時間來考慮周全。第一時間給出的方案往往不是你能給出的最優方案。

那在日常的項目管理中,我們怎麼有效的利用好各種溝通方式,讓這些溝通方式能更好的發揮他們的作用,同時避免一些副作用呢?這裡我把項目中最常見的溝通方式放在了一個象限空間中(橫坐标是同步或者異步,縱坐标是溝通内容的複雜程度),希望大家可以對比一下自己的日常項目,做個參考。

...

項目溝通象限圖

最後,也是最重要的

終于到了最後(感謝有人能看到這裡)。

本文講了很多的不同溝通場景中的技巧,這些溝通技巧有的時候換個角度也可以看成溝通中的套路。在這裡,我需要強調一下,一個溝通的成敗,套路的東西會有效果,但是效果也是有限的,溝通中更重要的還是要看溝通的動機。你溝通的目的是不是希望要實現”1+1>2“的效果,你是不是有一個開放的心态,是不是重視差異化、視每次沖突是成長的機會。隻要是有一個真誠的心,就算溝通技巧上問題重重,我相信别人還是願意和你合作。這就是所謂的:”多一點真誠,少一點套路“!

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