學這有啥用：面向模型的學習方式（ERP/MRPⅡ之一）

物料、工作中心、工藝路線、時段、計劃、車間、MRP......每當這些字眼出現在我眼前，頭腦中都會産生這樣的疑問：我又不從事制造業，這些東西跟我有什麼關系？

《鳳凰項目》一書中，主人公比爾對此有着同樣的疑問。

書中的他臨危受命，被迫擔任IT運維部門副總裁——之所以說“被迫”，是因為他完全不想攪和到公司的那堆爛攤子之中：大量如同在地闆上被反複踩踏，直至發黑發硬的口香糖一般難以根除的IT有效性問題、高管因公司裡的各種惡性事件頻頻登上新聞頭條，審計師步步緊逼，“不懷好意”地試圖挖掘出更多的頭條新聞、公司押寶的“鳳凰項目”則更是一個爛攤子，長時間延期、超預算，公司一再投入人力物力，然而項目本身卻如同一頭倔驢，你越是試圖拉着它往前走，它越是拼命地在原地杵着。

正當比爾被折磨得死去活來之時，大神埃瑞克登場。公司高層非常重視埃瑞克，讓比爾無論如何也要和他見一面。

比爾無可奈何地放下手頭堆積如山的工作，卻被埃瑞克帶到公司MRP-8的生産車間，像是大學生被迫參觀工廠一樣，聽他一一講解車間的運作原理。

他指了指離我們最近的卸貨道口邊上的一張辦公桌，說：“看到那張桌子了嗎？”

我點點頭，同時也毫不避諱地看了看手表：下午4點45分。

他對我的不耐煩不以為意，說：我來給你講個故事吧。

聽完一段長篇大論後，比爾悠悠說道：

“謝謝你給我上了一堂曆史課。但我已經在工商學院學過這些了。我不明白這些和管理IT運維部有什麼關系，管理IT運維部和管理工廠是不一樣的。”

“哦，真的嗎？”他轉向我，眉頭緊蹙，“我來猜一下。你會說，IT完全是知識工作，你們的工作就像手藝人的工作一樣。因此，工作标準、流程說明，以及其他所有你鐘愛的‘嚴明紀律’的條條框框都毫無用武之地。”

我皺了皺眉。我想不出他是想說服我相信一些我本已相信的事，還是想讓我接受一個荒謬的結論。

“如果你認為IT運維部沒有什麼可向生産運營部學習的，那你就錯了。大錯特錯。”他說，“作為IT運維部的副總裁，你的工作是确保形成一條迅速、可預測、持續不斷的計劃内工作流，從而向業務部門交付工作價值，同時盡可能降低計劃外工作的影響和破壞，那樣你才能提供穩定的、可預期的、安全的IT服務。”

“你以為，和生産制造相比，IT運維是高深的學問？這完全是胡扯。”他不屑一顧地說，“在我看來，到現在為止，你們的所作所為都不過如此。這棟樓裡的人可要比你們這些IT工作者更有創意，也更有膽量。”

他們站在車間的頂層，以一種俯視的視角去審視整個車間，埃瑞克試圖向比爾說明，運維部門就如同這個車間，它們的運行模式是一緻的，車間裡使用的種種概念、理念等完全适用于對于運維部門工作的管理。

如果說之前比爾在運維部門的工作如同在一團迷霧中摸索，那麼此時的他們則是以上帝視角去審視，從而得到一個全面的宏觀圖景。

對此，比爾仍将信将疑，但很快，他便開始用思考車間的方式來思考他的日常工作：

我懷疑自己可能站到了某種宏大而深遠的圖景邊緣。埃瑞克問過我，在我的部門裡，哪部分相當于工廠車間的工作任務發布台。變更管理和這個有關系嗎？

突然間，我為自己這一連串的荒唐問題而笑出聲來。我感覺像是加入了一個單人辯論俱樂部。或者是埃瑞克誘騙我鑽進了某種哲學牛角尖。

在比爾的感染下，他的得力助手帕蒂也開始用這種方式來思考對于運維部門的管理工作：

帕蒂想了一會兒，說：“真奇怪。盡管我們有那麼多項目、變更和報修的數據，卻從來沒有以這種方式把它們組織和聯系起來過。”

“我想，這又是一件我們可以向制造部門學習的事。”她繼續說，“我們正在做工業生産控制部所做的事。他們安排并監督所有的生産過程，以确保能夠符合客戶的需求。在接受一個訂單時，他們會确認，每一個需要的工作中心都有足夠的生産能力和必要的投入，可以在必要時加快工作進度。他們和銷售經理、工廠經理一起排定生産計劃，因此能夠兌現他們作出的承諾。”

“我對自己學到的東西感到由衷的興奮。生平第一次，我明白了我們應該怎樣管理工作，即使是對這些簡單的服務台任務也一樣，我知道，一切都會大有改觀的。”她指着房間前方的變更闆說：“我真正期待的是把這些技術用于更加複雜的工作。一旦弄清楚最經常出現的任務是什麼，我們就需要建立起工作中心和工作路徑，就像我對服務請求所做的那樣。我開始認為，這一整套工作中心的概念确實很好地描述了IT工作。在這個服務器設置的例子裡，我們知道幾乎每個業務項目和IT項目都要經過這個工作中心。”

為什麼那些原本用于生産管理的概念、方法與理念能夠适用于運維管理呢？又如何理解這種普适性呢？

我看了大量關于《鳳凰項目》的書評，卻從未見到一個人提出過相關的問題，人們在讨論時所使用的，仍然是“DevOps”、“敏捷開發”等IT領域的概念，完全忽略了書中埃瑞克以車間管理隐喻IT運維工作的做法。

而我認為，這些被人們忽略的東西恰恰是本書的關鍵所在。

接下來，筆者将試圖剖析這一關鍵。

“洞察力”與本質

劉潤這樣定義“洞察力”：所謂洞察力，就是透過表象的層層迷霧，看到表象背後的系統的能力。

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表象與系統

在書中，比爾曾這樣感歎：

真是奇怪，現在我對IT世界的觀察如此清晰，而且在我看來，它和幾個月前相比又是如此迥異。

最開始比爾對于整個運維工作的認識，就是停留于系統表面的種種表象——災難事件接二連三地發生，他和他的團隊四處救火，忙得不可開交，但局面絲毫不見好轉，因為他們所做的，都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的症狀解。

而真正有效的解決方案，是在洞悉了表象背後系統後，基于系統的運作原理所給出的根本解（杠杆解）。

埃瑞克帶着比爾俯視車間，其目的正是以這種方式讓比爾看到整個系統的運轉模式，進而這種眼光來審視、理解其工作，這也是為什麼他最後“對IT世界的觀察如此清晰”但“和幾個月前相比又是如此迥異”的原因——他對于工作的認識不再停留于日常的表面，而是基于對于系統的理解。

所謂“凡所有相,皆是虛妄;若見諸相非相,即見如來”，這種洞悉事物表象，直達本質，進一步帶着對于事物本質的認知來采取行動的能力，是解決問題的關鍵。

麥當勞曾對奶昔進行多次改善，試圖提高其銷量。麥當勞不斷地改進奶昔口感、增加更多的配料、巧克力，降低價格，但銷量都不見改善，最後他們隻好請來哈佛商學院的團隊來共同解決這一問題。研究後發現，口感、味道、價格等都不是人們購買奶昔的主要原因，人們主要是為了應對在開車時的無聊，用吸管一口一口慢慢吃奶昔以解悶，相對于其他的食物，奶昔方便、不容易弄髒手，而且能吃很久，這才是人們購買奶昔的原因。

口感、味道、價格等因素如同層層迷霧，遮掩了事物的本質。凡人着相，因而其所見、所思、所行，皆是虛妄，正如《教父》中馬裡奧·普佐所說：花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定有着截然不同的命運。

埃隆·馬斯克的“第一性原理”所強調的也是如此：

我确實認為每個人因該有一個良好的思維框架。這和物理學、第一性原理推理這方面相關。我認為，應該将事物剝離到最基本的事實基礎上進行推理思考。

但是，為什麼埃瑞克能通過這種方式理解IT運維工作的本質呢？為什麼生産管理中的概念、理念與方法能夠遷移到其他領域，并發揮如此巨大的作用呢？

我們可以通過查理·芒格所提出的所謂“多元思維模型”來理解這一點。

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查理·芒格
查理·芒格與多元思維模型

什麼是模型呢，芒格是這樣定義的：

A model is ahuman construct to help us better understand the real world.

任何能夠幫助你更好理解現實世界的人造框架，都是模型。

不同事物的本質往往是相通的，我們可以用同一套模型來理解大量不同的事物，一鍵直達其本質。《鳳凰項目》一書中用生産管理來作為IT運維管理工作的隐喻，其原理便是如此，“物料、工作中心、工藝路線、時段、計劃、車間”等概念實際上就是搭建了一個模型，這一模型無疑是具有普适性的。

查理·芒格所推崇的“多元思維模型”，正是強調要通過跨學科的方式，收集各個學科中那些具有普世意義的模型，并将這些模型組合起來，從而形成一個看待世界的宏觀圖景。

如芒格所說：

必須在頭腦中擁有一些思維模型，必須依靠這些模型組成的框架來安排你的經驗，包括間接的和直接的。

你必須把經驗懸挂在頭腦中的一個由許多思維模型組成的框架上。

在《窮查理寶典》中，芒格極為推崇的模型有：

複利原理、排列組合原理、費馬帕斯卡系統、決策樹理論、會計學、複式簿記、質量控制理論、後備系統、斷裂點理論、質量概念、誤判心理學、微觀經濟學、規模優勢理論。

不難發現芒格是從數學、經濟學、計算機科學、管理學、心理學、社會學等多個領域中廣泛取材，那些看似非常“偏僻”的知識同樣被他拿來，當作具有普适意義的工具。

基于此，筆者杜撰了一個概念：面向模型的學習。

面向模型的學習

芒格本人非常反對一種學習方式：

你也許已經注意到，有些學生試圖死記硬背，以此來應付考試。他們在學校中是失敗者，在生活中也是失敗者。

他對于學習的建議是：

你首先必須要去學習關鍵學科中的這些 big ideas，然後你将這些模型串成網格，并确保在你的餘生裡可以對這個網格調用自如。

在學習一門學科時，我們非常容易陷入到一種“背誦模式”：眼看着大量的術語、理念，一段段的規則、條件，我們無所适從，最終選擇就是将它們背下來，應付應付考試，皆大歡喜。

我們都知道要“理解”，可是要怎麼“理解”？什麼才是所謂的“理解”？

對此，我的想法是：與那些理論的提出者一起，去審視他們要解決的問題，進一步學習他們為了解決問題，提出了什麼樣的“模型”、又是如何提出這些“模型”的，以及是如何通過這些“模型”來解決那些棘手的問題的。

這種以“模型”為關注點的學習方式，是謂“面向模型的學習”。

像是美國IBM公司奧列基博士提出的“物料需求計劃”這一解決方案，把企業生産中涉及到的所有産品、零部件、原材料、中間件等在邏輯上統一視為物料，再把企業生産中需要的各種物料分為獨立需求與相關需求，從而奠定了MRP發展的理論基礎。

這種“将XX抽象為XX”的思考方式，是大量學科的基礎，像是在軟件領域中：

文件是對I/O的抽象； 虛拟存儲器是對物理存儲器的抽象；進程是對一個正在運行的程序的抽象；Andorid 把一個移動應用程序抽象成Activity , Intent, Service,Provider等等。

理論的細節不是重點，關鍵在于站在那些理論創造者的視角，去思考問題本身、思考要創造什麼樣的模型、又怎樣使用這些模型來解決問題——如芒格所強調的，學習時要關注那些“big ideas”。

而這些“模型”與創造“模型”的方式與能力是極具普适性的，是可以遷移到其他領域的——這才是我們學習的目的，不是成為複讀機，而是成為creator、solver。