業務财務體系是業财融合的“助推器”

從财務定位、财務分工到業務财務的雙線彙報，就是為了把業務财務職能剝離出來，這部分财務資源共享給企業所有部門不再唯一地封閉在财務部門。這樣其他部門也都可以使用業務财務的資源，無形中會提升很多效率。

之前寫了篇《業務财務是業财融合的推手》，隻是單純地從财務角度出發，有點狹隘。其實能主導業财融合的不僅僅是财務部門，還有IT部門、人力資源部門都是可以的，因為這兩個部門也都有梳理和優化流程的能力。

業财融合是業務與财務的融合，其中少不了财務的參與，所以财務主導有先天的優勢。但不是所有企業的财務都願意或是有能力來主導業财融合。

如果其他部門主導業财融合，财務這邊怎麼融合？其他部門不懂财務，财務也不向其他部門彙報工作，這個業财融合怎麼推進？最後大概率還是兩張皮，浪費時間浪費資源。

所以把業務财務職能獨立出來，單獨形成一套體系，再承接一些管理會計職能和服務業務部門的職能，工作量相對飽和不會造成人員浪費。

此時的業務财務既接受财務的領導，又可以為業務一線服務，具有一定的靈活性。任何部門主導業财融合，都可以借用業務财務體系，這就給業财融合打開了廣闊的大門。

當企業非财務部門可以主導業财融合，業财融合的速度會快很多，企業的基礎管理水平會得到很大提升，管理效率釋放出來，形成良性循環，所以業務财務體系是業财融合的“助推器”。