【每周讀本書】《業務三闆斧：定目标、抓過程、拿結果》

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【基本介紹】

《業務三闆斧：定目标、抓過程、拿結果》，作者王建和、周筠盛、龔梓，中信出版集團2024年4月出版，9.9萬字。

作者王建和出身阿裡巴巴中供鐵軍，在阿裡巴巴工作９年，後離職創業，專注于企業業務增長的培訓和咨詢。

“定目标、抓過程、拿結果”是阿裡巴巴中供鐵軍業務三闆斧的九字箴言，是阿裡巴巴達成業績目标和人才目标的核心方法論，被阿裡人奉為圭臬，更為無數企業所效仿。本書所分享的業務三闆斧既源自阿裡巴巴，又跳出阿裡巴巴，更适合企業管理者複制實踐。

本書二級綱目如下：

前言 沒有結果的管理，注定無結果

第一章 定目标：想清楚，寫清楚，講清楚，才能幹明白

制定目标：目标刻在鋼闆上，計劃寫在沙灘上

分解目标：千斤重擔萬人挑，人人肩上有指标

共信目标：因為相信，所以看見

第二章 抓過程：苛求過程，釋懷結果

抓量：量變才能質變，讓員工能幹

抓技能：成人達己，讓員工幹好

抓狀态：激活“心”，讓員工想幹

第三章 拿結果：視人為人，借事修人

績效考核：對得起好的人，對不起不好的人

複盤：不遷怒，不貳過

【撷取摘要】

1.

從本質上說，管理是一種以取得結果為目标的工作，其評價标準是目标的完成程度。

管理者最基本的職責是定目标、抓過程，帶領團隊拿結果。

管理者的第一要義是通過别人拿結果。拿結果是檢驗管理者的唯一标準。拿不到結果，管理者所有的動作都是假動作。拿到結果是對管理者管理能力最大的肯定，用結果說話也是管理者最有底氣的表态。

因事聚人，因人成事。管理者要做的隻有兩件事：拿結果、培養人。通過别人拿結果，通過結果培養人。

管理者運用業務三闆斧的過程是一個循環往複的、閉環的過程。管理者每日、每周、每月通過業務三闆斧拿到結果後，要不斷總結經驗、教訓，進行叠代、升級。

２.

一家企業的目标體系從上到下可分為使命願景、戰略目标、年度/季度/月/周/日目标，要求不同層級的管理者有不同的目标視野。

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企業“目标全景圖”

一個好目标要具備五要求：上接戰略、下聯績效、全員“嗨爆”、符合SMART原則、貫穿八節點。

好目标的八個關鍵節點：目标描述→關鍵結果→關鍵行動→衡量标準→所需資源→負責人→結束時間點→檢查節點。

推薦管理者使用定目标工具——甘特圖，

3.

目标主要有三種分類法：時間線、職責線、角色線。

”天”“地”“彼”“己”制定目标法：①“天”，從時間線來看，先通過看曆史看戰略看标杆确定年度目标，再拆分細化至季月等。其中月目标承上啟下，是企業整個目标體系的中樞。②“地”，動态調整目标。遵循“把握方向、快速叠代”原則。③“彼”，向外看，看客戶和競争對手。首先看客戶，盤點客戶市場 地圖，統計出潛在客戶需求量級；其次看競争對手，主要從現行戰略、實力分析、行為假設、未來目标4個維度去看。④“己”，向内看，做資源盤點。

4.

分解目标方法“十六字方針”：目标拆分、策略支撐；目标拆解，措施保障。

做目标拆分時，要做好“三定”：①定總目标：擇高而立。②定維度：4w拆分法。③定策略。先對團隊成員的能力和團隊資源進行盤點，清晰團隊裡的“271”。“三定”後形成月目标拆分表。

目标拆解不等于目标拆分，其背後有一個非常重要的量化過程。目标拆解的關鍵是從業績數定量化到過程指标（業務動作）和技能水平（轉化率）。

做好目标拆解，要掌握4321法：①4個指标：數量指标、質量指标、成本指标、時間指标。②3個步驟：量化、細化、流程化。對難以量化、細化的工作可采用流程化的方式進行管理：梳理業務流程，形成業務漏鬥，确定關鍵環節；确定關鍵環節的轉化率；确定每周、每日的關鍵過程量。③2個思考：結果、行動。④1個原則：措施保障。

5.

共信目标比共識目标層次更高。“因為相信，所以看見”。管理者要通過向下溝通讓團隊成員先相信後看見。

“目标三共”溝通法：

（1）向上溝通要共識。角色定位：輔導者、執行者。管理者在向上溝通時，不能将自己僅僅定位為執行者，要從單純的執行者轉變為輔導者----“我”首先是輔導者，其次才是執行者。管理者要輔助上級，共同達成目标。共訓場景主要是1 on 1溝通，即與上級就目标進行一對一、面對面、即時的溝通交流。在此過程中，管理者要記住三個經典問題：我們為什麼而存在？我們将要成為什麼樣子？我們做事的标準是什麼？

（2）平級溝通要共赢。角色定位：協調者、合作者。平級溝通三原則：用建言代替直言、用提問代替批評、追求共同利益。與平級溝通共赢目标是可參考以下四問：為什麼？（對方憑什麼與你協同工作）做什麼？（明确具體細節）怎麼做？（明确具體要求）有什麼價值？（對達成目标有什麼幫助）。

（3）向下溝通要共啟。角色定位：領航員、教練。管理者要做好角色轉變，從“救火員”轉變為“領航員”，從“教授”轉變為“教練”。管理者要起心動念，視人為人，以人為本。基于目标的三元共啟：①共啟動力。要讓團隊成員對目标達成有動力，管理者要做的是賦予目标員工個人層面的意義，找到意義點、動機點。②共啟方向。可采用“三問”：為什麼要達成這樣的目标？目标來源是什麼？目标背後的意圖是什麼？③共啟方法。要采用“六問”：目标是什麼？做到什麼程度才算達成目标？截止時間是什麼？目标的用意是什麼？實施路徑是什麼？有哪些資源支持？

6.

抓過程三原則：①改習慣。在時間上做到按天抓過程，按周抓結果。②抓關鍵。在内容維度上要抓大抓小，把握業務流程的關鍵動作和關鍵指标、關鍵事項。③抓透徹。要有慧眼，及時發現偏差，并有糾偏的能力。

抓過程三抓手：拿結果=量*技能*狀态

（1）抓量。先積累“量”，再追求“質”；量變才能質變。抓量四步法：①看數據。看結果數據、看過程數據、看财務數據。如，看過程數據時，遵循“一中心兩目的”原則，即以客戶為中心，梳理業務流程；以轉化為目的，确定關鍵節點；以轉化率提升為目的，細化顆粒度。②挖因由，可采用“三層挖因由法”，從物質層面、人員層面、組織機制層面挖因由，這分别對應管理者理事、管人和統籌的能力。可采用“五問法”挖因由，問五個為什麼，找異常原因、找直接原因、找中間原因、找深層原因、找根本原因。③補差距。牢記一原則：先補量後補質。使用“日報”工具，用數字說話，做到日事日畢。④做叠代。“隻要不重來就是快，隻要可沉澱就是多”。三叠代：工具、知識和機制。叠代模型：行動KISS模型。keep，improve，start，stop，即繼續做、改進做、開始做和停止做的事，通過行動KISS模型，可以把每一項任務都落到具體的行動步驟、時間、達成标準上，最終落到需要的支持和責任人上，形成一個完整的閉環。

（2）抓技能。以銷售團隊為例，量決定了團隊成員能開發出多少新客戶，技能決定了新客戶的轉化率。從獲取客戶信息到最終簽單，關鍵在于轉化率。抓技能“十二字訣”：①識技能。如，銷售成交，從人員層面可看五個問題：銷售人員尋找精準意向客戶的技能如何？銷售人員解決客戶疑難問題的技能如何？銷售人員跟進客戶的節奏和頻次如何？銷售人員個人狀态如何？銷售人員對銷售提成制度有無意見？②構地圖。如阿裡巴巴的“悍馬戰隊”不斷打勝仗的核心原因在于管理者對團隊業務流程進行了标準化梳理，構建了團隊的能力地圖，大幅提升了團隊能力。一項清晰的業務流程具備三個特征：超級清晰的路徑、超級細化的顆粒度、“一眼看到底”。為此，管理者可從5個方面着手：關鍵業務舉措、業務舉措精細化與核心要素識别、資料工具、員工能力、管理動作。③做培訓。若出現的問題是共性的，就要通過培訓來解決；若是個性問題，就要進行一對一輔導。培訓三坑：不成體系、不切實際、沒有結果。阿裡巴巴“培訓五狂法”：狂跑（拜訪客戶）、狂問、狂總結、狂訓練（所有的神槍手都是子彈喂出來的）、狂分享。輔導雙陪法：陪練和陪訪。在阿裡巴巴，管理者陪同員工拜訪客戶時要遵循十六字指導方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。前期陪訪，主要抓思路和方法；後期陪訪，主要抓細節和習慣。

(3)抓狀态。①識狀态。通過望聞問切，即觀察、感受、溝通、調查來識别員工狀态。②提狀态。可采用“五階段+五部曲”：業務啟動階段-業務執行階段-取得成果階段-遭遇低谷階段-業務周期結束階段，分别對應團隊啟動、早晚例會、樹立标杆、裸心激勵、慶功大會。

7.

企業在拿結果方面的“三大斷裂”現象：個人目标與組織目标的斷裂、事與人的斷裂、現在與未來的斷裂。

管理者要想拿到人上的結果，并且持續拿結果，就必須賦能人。賦能的核心意思是，讓别人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。具體包括“四賦”：①賦權。讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。②賦心。心對了，事情才能做對。賦心要從“識人心、懂人性”開始。③賦才。進行知識、實操、技巧、策略等技能賦能。④賦利。獎勤罰懶，獎優汰劣。不讓“雷鋒”吃虧。

複盤“三招九式”：①用準招：員工表述。表述結果、表述過程、表述策略。②出重招：雙向溝通。溝通結果、溝通過程、溝通規劃，③有後招：管理者指導。“揪頭發”“照鏡子”“聞味道”。

【寫在最後】

此次閱讀，又一次較為系統地複習了業務管理理論，也是對華為業務管理實踐的再次重溫。

在閱讀過程中有三點小感慨：

一是書中提到阿裡巴巴廣為流傳的銷售業務流程4881定量法則：管理者将業務流程細化為4個關鍵動作，即銷售人員每天要撥打30個有效電話、拜訪8個客戶，其中必須産生6個有效客戶，最終确定1個意向客戶。這不禁讓我想起全球公認的三大保險權威組織之一，保險美國國際保險經理人協會(GAMA)所提出的10-3-1銷售成功方程式：10個符合要求的轉介紹客戶名單，可以獲得3個邀約面見的機會，最終得到1個新客戶。從“漏鬥”經驗數據做個簡單比較，保險銷售的确更難。

二是書中提到管理者在确定關鍵節點時，要使節點與節點之間存在必然的轉化關系，圍繞結果層層遞進，最終指向成效。作者還舉了例子，“比如，有的管理者在設計關鍵環節時會加入第一次拜訪、第二次拜訪。管理者要注意的是，這兩次拜訪之間不存在轉化關系，因為第一次拜訪的目的并不是第二次拜訪，而是成交”。這不禁讓我想起了我們設計的“黃金三面”，我們可不敢奢求第一次拜訪就成交，所以在實操時往往得為下次拜訪做鋪墊。由此可見，學習萃取别人的先進經驗，還得更多地學習其底層邏輯。

三是此書提到“要以提升轉化率為目的，細化顆粒度”，并且明确“管理者可以按照以下三個步驟來細化顆粒度：聚焦需求、拆解問題、細化流程”。有意思的是，最近閱讀的書中接連幾本，比如上周讀的《項目管理超圖解：快速提升團隊行動力的8個關鍵》、上月讀的《怎樣做成大事》都講到了“細化顆粒度”問題，并且都給我留下了很深的印象。由此可見，這項工作很重要，這也是我工作中做得不夠到位的、有缺失的地方，我得盡快補上這一課。