【每周讀本書】《關鍵躍升：新任管理者成事的底層邏輯》

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【基本介紹】

《關鍵躍升：新任管理者成事的底層邏輯》，作者劉潤，機械工業出版社2024年6月出版，13.1萬字。

劉潤，商業顧問，潤米咨詢創始人，“5分鐘商學院”主理人，著有《底層邏輯》等書。

全書共分五章，主題分别是心法、動力、能力、溝通、協作。

作者認為，從個人貢獻者到團隊管理者，是一次“關鍵躍升”，因為支撐新任者做成事的“系統”徹底變了。從“自己完成任務”躍升到“通過别人完成任務”，以前面對的是事，現在面對的是人。

作者推介的這套體系包括心法和劍法。心法包括四個躍升，即責任躍升、溝通躍升、關系躍升、自我躍升。具體來說，對任務負責→對目标負責、用自己的手→用别人的腦、左右的夥伴→上下的戰友、追求小我的滿足→追求大我的成就。而劍法則對應着動力、能力、協作、溝通，管理者應扮演好四個重要角色，即鼓手、教練、政委、指揮。

【撷取摘要】

1.

經理突破自然效率的底層邏輯，是通過優化流程，高效地連接更有動力、更有能力的人，以此創造最大的價值。

經理創造價值的公式：管理效率=動力×能力×溝通×協作。

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2.

每一級管理者都要能扛住上一級的所有問責，因為責任是不可以穿透的。美國前總統杜魯門有一句名言：“問題到此為止。”能扛事兒的才是大哥。

3.

企業裡不同層級的人有四種責任感：①對時間負責：拿多少錢，幹多少活。②對任務負責：指哪打哪，說啥做啥。③對目标負責：創造條件，拿下山頭。④對使命負責：自帶“雞血”，攜手同行。

企業對員工的基本要求是對任務負責，他們要知道How；企業對經理的基本要求是對目标負責，他們要知道What；企業對創始人或合夥人的基本要求是對使命負責，他們必須理解Why。

4.

目标隻能“面對”，沒法“執行”。對目标負責具體該怎麼做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加減法。

5.

人心動力系統，包括四台發動機，即防禦動力、獲得動力、結伴動力和學習動力。

“情緒張力”，就是這四台發動機最好的燃料，也是所有動力的最終來源。具體來說，有六種“燃料”，即恐懼、憤怒、尋賞、意義、責任和愛好。

每一種動力都有不同的方向、強度和持久性。我們可以在合适的時候“換擋”。

6.

激發恐懼和憤怒的四種辦法：①“殺雞儆猴”。遇到業績不好的，一定要處理。②“鲶魚效應”，優秀後備員工，營造危機感。③“熱爐法則”，善用恐懼讓員工遠離不好的事情。“熱爐法則”由警告性、一緻性、即時性、公平性四個原則構成。④樹立假想敵，用對“敵人”的憤怒來激發員工的鬥志。

7.

尋賞：把胡蘿蔔挂在結果上，而不是你手上。

制定獎賞規則：①要按照大家認可的規則，而不是按照自己的價值觀來行使獎賞權力。②獎賞規則一定要在大家努力之前就制定好。③獎賞一定要跟每個個體的努力所做出的貢獻相關，而不是跟群體的結果相關。

8.

切換動力源，給“90後”員工這個職場“新物種”換一台新發動機——學習動力。這台發動機的核心燃料是“愛好”這種情緒張力。

尋賞和愛好的差别是：尋賞是别人給的物質獎勵，愛好是自己給的精神獎勵；尋賞是群體的基本訴求，但愛好是個性化的訴求

愛好的三個源頭活水：①興趣。把合适的人把，放在合适的位置上，做自己喜歡的事。②成就感。實行遊戲化管理，可用積分、勳章和排行榜等；不斷慶祝勝利。③成長。讓員工始終處于學習區。研究表明，超出能力範圍15.87%的事，能夠産生最高的效率。

9.

責任感建立在員工真心把任務視為自己的事的基礎上，它是無法強加的。

管理者的工作是把“我是一個負責的人”這個認知，牢牢地刻在員工的腦海中。這樣，員工才會用這個認知來指導行為。

不要輕意指責員工不負責任，這會撼動他“我是一個負責任的人”這個認知。可以換種溝通方式：“最近你遇到什麼事了嗎？你一直是一個特别積極、特别為集體着想的人，但是在這件事上沒有表現出來，到底是哪裡出了問題呢？”這事不像是你做的啊，這不像是對自己要求這麼高的人做的事啊？”

管理者捍衛員工自尊的背後，有另一個原理：人，或多或少都活在權威的期待裡。這就是皮格馬利翁效應。所以，交代完任務之後，管理者可以表達自己對員工的期待：“我認為你完全具備這個能力，好好做，别讓我失望。”

10.

使命不是公司的必備品，而是公司的奢侈品。因為使命的背後是意義，意義的力量強過任何激勵，它能超越生存、繁衍和死亡。

意義管理三部曲：①找到意義。找到比你自身更重要的事情。②激發認同。把理性邏輯講清楚，讓員工的大腦能接受；再用感性畫面和案例，讓員工的心靈能認同。③練習用意義管理。如，營造興趣愛好群、管好一家公益組織等。

11.

犯錯、解決、改進、成長，這就是管理者對員工的培養過程。教練真正的重點并不是教，而是讓員工去練。

知識的積累有時不是“學習”的結果，而是“工作”的副産品。這種積累知識的過程，就叫作“幹中學”。

“幹中學”的本質，是思考。有三個基本的方法：周記、分享和複盤。周記是引導員工思考，分享是引導員工有深度地思考，複盤是引導員工有深度的共創思考。

周記的目的不是（至少不僅僅是）檢查進度，所以不要僅僅彙報成果、進展和業績，而要彙報從工作中提煉的知識和技能。

周記模闆：我做對了什麼，做錯了什麼（關注點在事，記錄結果），收獲了什麼經驗，有哪些今後要避免的教訓（關注點在人，提升能力）。

12.

傳授的本質，是把自己的能力複制給别人。

教練的傳授分為五級：①白水級，隻會訓人，無知識。②啤酒級，傳授經曆，情緒多，知識少。③黃酒級，傳授經驗，做事的步驟。④紅酒級，傳授方法論，工具表格流程。⑤白酒級，專業人士總結方法論成立條件和邊界，抽象出理論。

提煉三部曲：①經曆經驗化。核心是找到關鍵點。注意區分習慣和能力。②經驗方法化，關鍵是建立流程步驟。如，醫生的檢查清單。變“心法”為“劍法”。③方法理論化，核心是找到方法适用的條件和邊界。

13.

管理者的任務不是去改變人，而是知人善用，把合适的人放在合适的位置上。

用對人須認識到三件事：①要認識到人與人天生是不同的。這種不同不是體現在程度上，而是體現在維度上。②要認識到人與崗位可能是錯配的。③要認識到用對人比培養人更重要。培養人是在程度軸上提高員工的能力，用對人則是在維度軸上用對員工的能力。

14.

“能力勝任度模型”的要點：①把每個崗位抽象為若幹種能力，②把能力細化為四個級别，并具體描述每個級别要做到的程度。

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如，分析能力，可分為以下4個級别：①發現根本聯系，②發現多元聯系，③分析多維度問題，④分析不明确的問題。

15.

溝通的目的：減少信息不對稱。

溝通三劍法：想明白，說清楚，能接受。

16.

想明白，就是要搞清楚三件事：“為什麼”（Why）、“是什麼”（What）和“怎麼做”（How）。

想明白why、what、how三者的區别、關系、順序。

隻有當你所表達的和對方想聽的相匹配時，你們的溝通才是有效的。

17.

講清楚，在于用好溝通四維度，聽-說-寫-畫。每升一個維度，所包含的信息量更多，信息損耗更小。

降維溝通可以減少信息傳遞過程中的損耗，具體三方法：說替代聽，寫替代說，畫代替寫。如，咨詢公司的核心能力之一，就是建模的能力。從某種意義上來講，建模的能力就是深度思考的能力，就是“畫圖”的能力。

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溝通的七種武器

18.

語言是穿越空間的溝通工具，文字是穿越時間的溝通工具。

流程、制度、價值觀，是讓方法論、合規性、決策力穿越時間、面向未來的溝通工具；可以實現優秀有方法、做事有邊界、決策有依據。

流程偏重于執行的方法，制度偏重于行為是否犯錯，價值觀偏重于決策是否偏離了方向。

19.

能接受，不僅要想明白、講清楚，還要反求諸己：員工不能接受，是不是因為我沒有讓他産生足夠的信任感？

提高員工的接受度有4種話術（見圖）、4種辦法：沒有私心、不要偏袒、賞罰分明和展示專業性。

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四種溝通話術

20.

協作六靠：執行靠閉環。提高靠循環、發展靠規劃、健康靠文化、格局靠授權、效率靠流程。

打造健康生命體的三個建議：①懂得用利益、文化和制度，來鼓勵白、壓縮灰和禁止黑。②用人不疑，但事情要查。③提高可預測性。

“格局小的人，心裡裝的事太多，裝的人太少。格局大的人，心裡裝的人很多，裝的事很少”。從眼中全是事到眼中全是人，是從員工成長為高階管理者的關鍵步驟。做到隻看人不看事，要靠授權。

授權有五個級别：指揮式授權、批準式授權、把關式授權、追蹤式授權、委托式授權。從第一級授權到第五級授權，本質上是從授權“怎麼做”到授權“是什麼”，再到授權“為什麼”；也就是從用人的手，到用人的腦，再到用人的心。

流程是“怎麼做”的标準化，願景是“為什麼”的标準化，價值觀是“是什麼”的标準化

用流程提高效率的三個步驟：

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【寫在最後】

1.

閱讀過程中，感觸最深的是這麼一句話，“千萬不要讓間接影響結果的人，去承擔直接的目标”。比如，不能讓技術人員去扛銷售目标。

作者說，每個人都隻能對自己直接能改變的結果負全責。所以，錢隻能分給那些通過自己努力能夠改變結果的人。這也叫“責任承包制”。

管理者根據每個人的努力結果來賞和罰，要做到發貨人隻對發貨的結果有責任，客服隻對客服的結果有責任，技術隻對産品的質量而不是銷量有責任。

2.

對我來說，書中最實用的是能力勝任度模型。

如何運用能力勝任度模型來分析一個員工是否真的适合做銷售？第一步，能力界定：取得客戶信任的能力（核心能力）。第二步，将能力予以細化。

取得客戶信任能力，可分為以下4個級别：①“承擔個人責任”：積極回應客戶的需求與咨詢，能夠迅速解決問題。②“滿足潛在需求”：了解客戶的現實與潛在需求，并提供與之相應的産品與服務。③“增加附加值”：包括能夠預見客戶需求，并能提前做出調整以應對客戶滿意度和客戶需求的變化。④“做客戶的同伴”：主動參與客戶的決策過程；為了客戶的最佳利益，調整組織行為；為客戶提供專業的建議。