《領導者的哲學課：成為更好的領導者》

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【基本介紹】

《領導者的哲學課：成為更好的領導者》，作者【英】艾莉森·雷諾茲；多米尼克·霍德；朱爾斯·戈達德；大衛·劉易斯；李丹成、薛香玲翻譯，機械工業出版社2023年4月出版，12.7萬字。

本書的四位作者均就職于全球知名商學院。在緒論《工作場所中人性化的缺失》之後，作者用了10個篇章，通過曆史上偉大哲學家的視野，援引了蘇格拉底、亞裡士多德、康德、尼采等許多著名哲學家的思想，揭示了工作和管理領域普遍存在的錯誤認識，号召今天的領導者和管理者進入一個以賦能和協同為基調的新思維模式。

作者指出在不确定和複雜的工作世界中，領導者隻有關注全體工作人員，并将其視為人，而不僅僅是生産過程中的工具，才能打造健康和常勝的組織。

第1章  誰能讓我們重拾夢想。探讨了心理學能夠為降低異化感、提高敬業度提供的答案，但隻有這些答案是不夠的。哲學讓我們對“美好生活”有了更加客觀的認識。

第2章 人性化工作場中的理性與激情。作者向兩位大師——亞裡士多德和尼采問道，對如何在工作場所中蓬勃發展與克服異化提供了有益的建議。領導者的任務就是讓亞裡士多德式的理性、尼采式的激情成為可能，無論兩者看起來有多麼矛盾。

第3章 人性化戰略。當代戰略的核心假設根植于經濟理論，它告訴我們隻有擁有競争優勢，才能在充滿輸赢的世界裡生存并發展。這一理論的背後，是對自私的人類本性的悲觀看法——我們通過與世界抗争來獲得成功。作者希望能發揚一種與之相反的關于人類本性的觀點，即我們需要以自我為中心進行自我驅動。應用于當代的組織環境中時，強調的是創造價值，而非攫取價值；強調要發展有利于合作行為的生态系統，而非對抗性的以自我為中心的生态系統；強調在不确定性中保持發展的能力，而非努力控制未來的行為。

第4章 創造性思維和批判性思維。作者利用波普爾的見解來颠覆傳統的領導智慧。偉大的成果與其說是對一緻性和績效文化的回報，不如說是對真理、發現和學習文化的回報。成就來自獨特實踐，而非最佳實踐；來自擁抱錯誤，而非避免錯誤。

第5章 榜樣和公平問題。作者邀請我們參與20世紀美國哲學家約翰·羅爾斯設計的“無知之幕”思想試驗。在這個試驗中，遊戲規則是在規則制定者不知道自己在遊戲中的具體地位的情況下确定的。作者還引導我們在希臘哲學家普魯塔克的幫助下，探索領導者為員工樹立榜樣的影響力。領導者的行為方式，以及他們在什麼事、什麼人身上花費時間等，都可以揭示他們的性格。美德可以激勵他人，領導者缺乏美德則會增加組織中的疏離感。

第6章 權力的饋贈。此章重點揭示了我們對賦權的錯誤做法。

第7章 含義與溝通。作者看到溝通在組織中逐漸演變成了單方面的傳達，“溝通”與“指示”被混淆了。溝通中最重要的是被領導者對領導者的表達，而不是反過來。

第8章 從參與到相知相交。作者将重點放在領導者和被領導者之間的關系上，發現“參與”這一概念本身阻礙了工作場所的人性化。

第9章 價值觀與道德多元主義。此章關鍵見解是：美好生活沒有單一模式；沒有與組織中的每個人同等相關的單一價值觀。個人有價值觀，但組織實際上沒有什麼價值觀。

第10章  為所能為的自由。把焦點放在了領導者身上。

【撷取摘要】

1.

“工業化工廠所帶來的異化是更為嚴重的問題，因為它否定了人們的真正價值，把人們降為了人力資源，剝奪了人們作為完整的人全面發展的機會。”——馬克思

如今此起彼伏的許多聲音，無不響應着百餘年前馬克思對異化現象的批判。

有兩種視角會影響到領導力——關注生産力的經濟學，以及關注動機的心理學。本書帶來了第三種視角——哲學，提出了“什麼是好的？”“什麼是正确的事情？”等問題。

2.

亞裡斯多德、尼采同樣關注人類蓬勃發展，但他們主張的是截然不同的觀點。在亞裡士多德看來，蓬勃發展意味着不要成為奴隸或動物，而是要通過發展我們的理性從而成為完整的人。對于尼采而言，蓬勃發展意味着不要成為人群中的愚蠢成員，而應憑借卓越和熱情脫穎而出，成為他所謂的“更高級的人”。以上兩種通往蓬勃發展的道路，都可使我們擺脫卡爾·馬克思所譴責的那種異化狀态。

兩位哲學家截然不同的觀點也可讓我們進一步對人性化的工作場所有所思考。對亞裡士多德來說，創造工作場所中的人性化意味着創造越來越理性的環境。而在尼采看來，應該避免那些消耗我們精神資源的情況。如果要設計一個尼采式的工作場所，那麼這個場所将保護我們不受雜亂無章的瑣事的影響。

你會被哪種觀點吸引，是亞裡士多德式的冷靜理性，還是尼采式的追求卓越的熱情？你的工作場所在多大程度上允許你向這兩個方向發展？

這些問題引出了一個基本問題：我們的組織能否同時容納有抱負的尼采主義者和亞裡士多德的中庸之道的追随者？我們認為組織必須能夠同時容納這兩種人。在組織中，你既需要提供能夠施展尼采精神的用以大膽試驗和革新的舞台，也需要亞裡士多德式的穩定、協調和逐步改善，而非革命性的變化。關鍵是要避免用一刀切的方法來選擇人才、衡量績效、提供獎勵和塑造工作流程，這樣我們才能圍繞人設計組織，而不是圍繞組織來安排人。

3.

企業界存在着一種主流的假設，成功與否取決于是否擁有可持續的競争優勢。“競争優勢是成功的驅動力”，這種觀點實質上蘊含着一種人性觀。基于人們是機會主義行為者這一前提。比如，彼得·聖吉所說的“泰坦尼克綜合症”：“如果注定要沉沒，我們還不如上頭等艙。”

好的戰略描述了我們想要做成什麼樣，以及我們如何達成目标。佛陀的“戰略”非常簡單，他看到痛苦是生活中揮之不去的東西，人類的一個基本願望就是擺脫痛苦。他提出了關于痛苦來源的判斷，以及通向自由的道路。痛苦來自對我們是誰的恐懼、貪婪和錯覺。

通過哲學的視角，我們看到了傳統的戰略範式如何嵌入有關人性的觀點，這種戰略範式不可避免地會導緻工作場所的去人性化，以及一種使我們“與世界對抗”的觀念和偏見。我們看到，為了應對傳統的對抗性戰略背後關于人性的悲觀假設，我們需要更加強調協作創造價值，而不是一心隻顧着攫取價值。繼而，協作的價值創造取決于一種相互依存的哲學觀點。

除了佛陀的哲學思想，佛陀對反思性冥想的實踐指導能夠使我們建立并保持一種創造性的而非機械簡單的反應性思維。這可為良好的戰略決策過程提供強有力的指導性類比——在戰略決策過程中，我們應當在執行中進行反思和學習，以避免對事件做出機械簡單的反應。

4.

關于戰略的辯論應當是關于我們信念體系的真實性的辯論，而非關于我們的目标的可實現性的辯論。

有沒有接近實驗室條件的市場，可以用來檢驗戰略本身就是企業成功的原因？作者認為，資本市場正是這樣的市場。

“資本市場是提煉戰略精髓的理想試驗田”。在這個市場裡，除了戰略技能之外，沒有其他因素可以解釋績效的差異。

5.

理性被視為創造性思維和批判性思維的結合的觀念，在很大程度上源于卡爾·波普爾的哲學。

卡爾·波普爾的主要主張是，歸納法是錯誤的。科學是通過演繹證僞而非歸納驗證的過程來推進的。換句話說，科學的本質是強調證僞而不是證明。波普爾抛棄了整個歸納的大廈，轉而采用了一種演繹的方法，即試錯，也就是他稱為“批判理性主義”的方法。

波普爾的企業戰略理論濃縮為四條格言：①戰略體現了行動中的批判理性主義，②制定戰略是一種發現的形式，③戰略交易依靠大膽猜測，④戰略家應該以實驗科學家的身份開展工作。

6.

大多數關于企業績效的理論都建立在這樣的假設上：做某事有“正确法則”。

對于手藝類的技能，如烹饪、陶藝和園藝，這可能是正确的，但對于任何競争性的活動，如體育賽事、戰争或商業活動，則不可能是正确的。在技巧的博弈中，沒有一種參與博弈的“正确法則”。博弈的意義在于它考驗的是一種特殊的智慧，而不是對一種普遍的理論或獲勝的公式的掌握。

相信存在某種關于商業成功法則的理論，就是犯了“範疇錯誤”。将戰略視為屬于專家的實踐（或知識的應用）的範疇而非發現（或知識的探索）的範疇，是非常常見的範疇錯誤。

作者從林奇身上了解到，一項決策要算得上是戰略決策，那它就不能以普遍的理論或一般的最佳實踐概念為基礎，而要以獨特的針對具體情況的經驗性見解為基礎。

林奇是善于抓住機會的人，巴菲特則是自我克制者和耐心者的典範。 林奇每年做出數千項小決策，巴菲特隻做出少數幾項決策。

林奇和巴菲特都擁有以下信念：①商業成功最好解釋為對第一手知識的回報，而不是對标準理論的回報。②我們本質上是易錯的不可靠的生物。③教條式思維是作為戰略基礎的批判性思維的對立面。④發現的試錯法——“先投資後調查”效仿的是達爾文進化論的突變和選擇邏輯。⑤有時候，我們采取行動并觀察發生了什麼，比堅持在行動前仔細考慮事情能夠更快地獲得真相。

7.

作者質疑一種普遍存在的觀點：領導力主要是一種提供方向、制定規則和确保其他人專注于實現組織目标的能力；并且提出了另一種解讀角度：領導力可以來自以身作則、視公平為績效基礎的人。

要領導他人，你所必須知道的不是技術性的答案，而是你所依賴的人需要什麼，他們對什麼充滿激情。

作者舉了佩魯茨的例子，他是“分子生物學教父”，因發現血紅蛋白分子結構而獲得諾貝爾獎，也是世界上最成功的生物研究實驗室的創始人。他領導實驗室的方式有什麼特别之處或吸引力？最重要的是，他向我們展示了一個組織可以用非常巧妙的方式實現高效。這種巧妙來自佩魯茨擁有通過影響力和探究而不是通過權威或資曆來行使權力的能力。他将自己視為衆多研究人員中的一員，與同事共處。佩魯茨不認為他的同事是一種人力資源——他們是人，如果把他們當作人看待，他們一定會自主地蓬勃發展。

作者還舉了KPI利弊得失的例子。就在幾年前，通用電氣——這個被譽為最先引入KPI以推動人們不斷提高績效水平的組織，放棄了這種指标，并擺脫了由KPI帶來的會适得其反的徒勞之舉。KPI并不能驅動績效，而會驅動縱容。如果你想讓你的呼叫中心最大限度地提高呼叫響應速度，就不要指望你的企業能最大限度地提高客戶忠誠度，因為擺脫一個電話的最快方法是轉接，而不是接起它！

“榜樣不是影響他人的主要事物，而是影響他人的唯一事物。”這句話點明了所有人作為領導者取得成功的核心因素。

如果公平被視為領導有方的組織的第一美德，那麼領導力則體現為創造出這樣的組織的能力。

我們在談論戰略目标和組織價值的時候，忽略了這一點。我們服務的不是組織，而是彼此，是人。服務的基石是公平。任何其他的東西都是利用職位權力來獲取個人利益的工具主義。

我們深入挖掘組織生活的三大關注點：賦權、溝通和參與。

8.

依據17世紀哲學家托馬斯·霍布斯和18世紀哲學家伊曼努爾·康德的理論，作者提出了一種利用權力的方法，可以幫助我們所有人處理好個人需求與集體責任之間的兩難問題。該方法讓作者認識到，權力不是一種權利，而是一種由他人授予的禮物，并且要用于造福他人。此論點的核心在于賦權的理念。

17世紀中葉，霍布斯在其最著名的《利維坦》一書中确立了社會契約哲學。這一哲學思想的核心是人人生而平等，人人有管理自己生活的權力。但他主張用攝政統治來裁決人與人之間的權力鬥争。他提出必須有一個統治者以權力來統治。

我們的很多管理實踐都是工具性的，把他人看成達到目的的手段。而康德讓我們看到，應該把他人視為并待為目的本身。

9.

• 一個由遵從者組成的組織，是一個領導力顯著缺席的組織；一個由追随者組成的組織，則是一個領導力充沛的組織。

• 賦權不是随意給予許可。破壞大多數組織的賦權實踐和嘗試的一種隐含假設是：權力處于等級制度之中，賦權是等級制度中處于較高層級的人在做出決定前考慮層級較低的人的意見的行為。這不是賦權，隻是酌情給予許可。

• 領導者的工作是為他人創造蓬勃發展的空間。通過颠覆傳統的思維，我們看到，那些擁有更多權力的人的作用不是随意地将權力賦予他人，而是創造空間，讓獲得權力的人能夠蓬勃發展。

• 為所有的可能性立法會使組織的适應性降低。我們所處的不确定世界的複雜性和破壞性，創造了如此之多的威脅與機會、不可預見的情況和新奇的經驗，以至于沒有任何一個賦權組織可以為所有的可能性立法。更糟糕的是，如果認為我們可以以這種方式立法，并期望每個人都照此行事，我們隻會使組織的适應性降低。

• 權威不是一種與地位相關的權力。它是他人賦予的，用以代表他人。如果沒有他人的“允許”就行使這種權力，那就不是行使權威，而是欺淩——不公正地行使權力。

• 向上賦權。權力不是向下賦予的，而是向上賦予的。那些有幸走上領導者崗位的人，最好反思一下這一點。

• 讓他人來決定。領導者不應該把重點放在将管理者和員工的意見納入決策中，而應該把重點放在創造環境，讓獲得權力的人能夠做出成功所需的決定。

• 來自權力的力量要得到公正的使用。我們有責任公正地行使我們所擁有的權力。

10.

基于三位哲學家愛比克泰德、大衛·休谟和喬納森·海特的觀點，作者探索了“指示”這樣一種溝通方式如何在無意中破壞了人性的核心——我們對自身意義的尋求。

“指示”是大多數組織為了推動協調一緻的行動所使用的方法的核心。如，組織活動裡一個隐含的規定，即“你”應該怎麼想、怎麼理解、怎麼做。作者認為這種常用的溝通方式隻會破壞創造力、多樣性和對行動的承諾。

在大多數組織中都可以觀察到員工對活動和溝通的控制的反應。其反應包括焦慮、被動和依賴——通常被領導者簡單地認定為“抗拒”。不同的解釋和經驗也常常被認為是對新想法和新方法的抗拒。

變革舉措通常都是時間緊迫的，這是我們經常被“指示”方式的速度和即時性所吸引的另一個原因。但層層傳達的溝通模式的本質就是“傳達-接收”結構，它造成了一種消耗反應，而不是創造反應。

廣播式的告知和指示，會強化人們“等待進一步指示”的反應。當人們在等待進一步的信息和明确指令時，由此産生的不協調會導緻員工的不作為和依賴性。

傳統意義上，那些被認為具有領導素質的人會被認為對一切問題的答案了然于胸，不僅知道該怎麼做（擁有專業知識），而且能令人信服，讓人相信他們就是正确的（基于理性進行說服）。相信我們是對的，并用理性來證明我們是對的，這是傳統領導力理論中最重要的且未被承認的遺留問題。

“指示”這種溝通方式背後的思維假設；① 相信——如果你直接告訴别人該怎麼做事以及為什麼這麼做事，他們就會恍然大悟。② 認為隻要人們理解，他們就會行動。

斯多葛學派的核心是提醒我們世界是多麼不可預知，并鼓勵我們關注生活中我們能夠控制的方面，而不是專注于我們不能控制的事情。我們隻能控制我們想要促成的進程，而不是結果。

海特提倡直覺在先、理性在後。①我們不能僅僅通過理性和理智來說服人們改變主意。真正的進步需要我們公開分享我們的恐懼和直覺，而不是因為擁有恐懼和直覺而被貼上抗拒的标簽。②情緒、偏見和經驗是我們理解新事物的核心。③感知建立和意義建構是關系互動中所需要的反複過程。

所以，作者倡導一種新的方式：建構意義而非灌輸意義。

作者舉了某家公司領導的實例：沒有使用幻燈片來向大家灌輸公司轉變的好處，而是讓大家分小組讨論，邀請他們說出自己的恐懼和擔憂——他不僅想聽他們的意見，以便制訂更好的解決方案，他還想為他們提供應對問題的空間。員工在這個過程中建構了自己在這場轉型中的意義，恐懼慢慢變成了興奮。

11.

從哲學家馬丁·布伯那裡延伸，作者探索了如何從“隻會衡量員工參與度、将他人當作達到目的的手段”的做法，轉變為“在我們的思想和工作議程中為與他人進行真正的交流（交心）創造空間”的做法。

馬丁·布伯認為，與世界建立聯系和互動有兩種根本不同的模式，“我-它”“我-你”模式。在“我-它”模式中，我們作為客觀的觀察者與世界和其他人建立聯系。我們有意識或無意識地專注于吸收可用于我們自己目的的知識，而這始終與我們自己的背景或目标有關。我們把他人當作實現我們目的的一種手段。

“我-你”模式，這種模式屬于關系的領域。在這種模式中，我們是積極的參與者，總是與他人發生關系，而不是彼此分離，我們接觸的是對方的全部，而不是簡單的個人品質的子集。最重要的是，雙方都會因接觸而改變，并在此過程中互利互惠、相互學習和發展變化。

布伯認為，相知相交是解決我們之間的疏離感的關鍵，是針對我們對“我-它”模式的依賴的解藥。

作者總結了能夠促進相知相交并且需要領導層積極推動的要素：① 在場。将注意力集中在彼此身上，時間傾聽他人。②人，而非角色。③ 知曉人無完人。放下戒備，對自己的缺點和對他人的影響充滿好奇。④ 關系，而非協議。

相知相交是通過對話發生的，對話應當建立在人與人之間而不是類别之間——需要空間和坦誠。

但是“我思故我在”造成了一種無益的身心分離。在我們工作的大多數組織中，人們分享自己想法的可能性比分享感受的可能性高10倍。我們觀察到，領導者能夠在認知領域更加自如地談論他們所知道的理性知識（基于相當的專業知識積累），但會忽略分享他們的感受。

展示真正的領導者的工作并不是讓人們參與到工作議程中或衡量人們對工作的投入程度，而是創造一個空間，讓所有參與者相知相交。

人們打交道的對象是人，參與的是具體的事業，而不是參與到某個目标之中。僅僅關注目标，可能會使人們失去參與感。領導力并不是引導他人達到某種結果，控制他人如何做事，或者說服他人遵循新的做事方式。領導力的作用不是試圖讓他人參與到自己的事業之中，而是促進人與人之間的相知相交。

12.

現在有一種趨勢是，價值觀為戰略服務，而不是戰略受制于道德。我們把價值觀當作競争戰略中的要素，而不是把戰略當作受道德因素制約的選擇。

公司的業績更多地取決于美德而不是價值觀，更多地取決于性格而不是個性。

當“價值”一詞在政治和倫理語境中取代了“美德”一詞時，社會的去道德化就得到了推進。當我們超越了善與惡的話題，超越了美德與惡行的範疇時，我們就隻剩下空洞的價值觀話題了。

多元主義所主張的是，在這樣的道德困境中，我們不是要在善與惡之間進行選擇，而是要從看似不兼容的關于“什麼是對的？”的多重選項中做出選擇。

基督教式的謙遜、佛教式的超然、荷馬式的勇敢、亞裡士多德式的節制、康德式的責任和馬基雅維利式的狡黠，都是同樣有效的道德生活模式。

在某種意義上，我們的選擇涉及在一種美德與另一種美德之間進行權衡。

要打造能夠帶給人成就感的工作場所，就要承認生活中每天都存在道德困境的現實，并把每個人都當作解決這些困境的利益相關者。

13.

檢驗一流智力的标準是看其能否在頭腦中同時容納兩種對立的想法，并仍能保持運作的能力。——F.斯科特·菲茨傑拉德

斜向法基本原理：當A和B的價值似乎相互沖突時，要想忠實于A的價值，最好的辦法是詢問B如何能夠強化A，反之亦然。

14.

在後康德時代，我們經常本末倒置。我們應該認識到，賦權應是向上賦予的，而不是向下賦予的。

自由不是不計後果地行動的能力。自由是選擇不受強迫地行動并面對後果的能力，而很多後果在做決定時是未知的。這就是領導者所要實現的。

即使處在困于監獄這樣的極端情況下，自由意志的原則也仍然适用，我們仍然有選擇的餘地。如，1985年，曼德拉獲得了自由，條件是不再參與政治生活，但他選擇留在監獄中。5年後，他最終被無條件釋放。這就是一個有自主權的人的行為。

自主權是在沒有強制力、不确定後果的情況下采取行動的能力，意味着你可以用“能”來回答“我能否做我認為應該做的事情？”這個問題。

經濟學和心理學都無法闡明并解決我們在這個過程中所面臨的道德問題。正如我們不能假裝不存在等級制度一樣，我們也不能假裝權力和資源的分配不存在差異。對于一個有自主權的人來說，這些差異不是在權限範圍内不道德地使用權力或在責任範圍内不道德地放棄履行責任的借口。

如果我們認為人與生俱來就具有自治的能力（如霍布斯所言），我們有責任将他人視為目的而非手段（如康德所言），我們有做出選擇的自由（如斯特勞森所言），并且我們對正确事物的意識可以超越我們的個人利益和欲望（如蘇格拉底所言），那麼，我們必須反思的哲學問題是：公正地行使權力是什麼意思？依據我們認為正确的方式而采取行動需要什麼？對于有自主權的人而言，對于領導者而言，這些始終是擺在眼前的問題。

薩特在1946年發表的相對易懂的論文《存在主義是一種人道主義》中提出了一種能夠使人類蓬勃發展的樂觀的人本主義的存在主義方法。他提出的觀點很簡單——你選擇成為什麼人，你就是什麼人。

【寫在最後】

走出經濟學和心理學的穹窿，通過曆史上偉大哲學家的視野，用蘇格拉底、亞裡士多德、康德、尼采等許多著名哲學家的思想，來對領導者思維和管理領域的一些普遍共識進行反思，這是作者做的很有意義的一件事。

在閱讀過程中，我摘引了衆多哲學家的觀點，以及作者對這些觀點延展的大量解讀。對我來說，這次學習更多是知識層面甚至說是學術層面的。而且，到現在為止，這些觀點和解讀都還隻是他們知識樹上的枝幹，都還沒長到我的知識樹上。

但是，假使把作者的寫作過程看作是一個論證過程，把這些哲學家的觀點都看作是論證過程中的論據，那麼，抛開這些論據，我對作者的觀點有一種很直觀的感同身受的認同。

人，絕不該異化為工作場所中的一件工具或是他人機器上的一個齒輪。領導關注的對象永遠都應該是人，具體的、鮮活的人。