真正的學習

我們找到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。否則，隻一味追求階段性目标，個人或組織最後往往陷入不滿意、但隻得接受的一種無可奈何的生命狀态，很難從工作中得到樂趣和能量。這本《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》可讓我們看到，原來這個世界在你我這部分，還有許多更重要的事情值得去做，從而産生很大的力量。它提醒我們不要隻做自己得心應手而立竿見影的事，而應專注在真正重要的事情上。

在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。

掌握 metanoia 的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。

真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。

“今天不做，明天就會後悔”常流于一種隻有理想、信仰與決心的“一廂情願”，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模拟我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

系統的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于隻看個别的事件、個别的疏失或是個别的個性。我們必須深入了解影響我們個别的行動，以及使得這些個别行動相類似背後的結構。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限》（The Limits to Growth）一書的作者米铎絲（DonellaMeadows）所說的：“真正深入、獨特的洞察力，來自于認清楚系統本身正是導緻整個變化形态的因素。”

處理難題的關鍵，在于看出高杠杆解的所在之處；也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），對系統中的每一個人都不容易，因為它們與問題症狀之間，在時空上是有一段差距的。找高杠杆解是一種挑戰，在挑戰中生命也意趣盎然。

時間滞延是在一個變數對另一變數的影響，需要一段時間才看得出的情形下發生的。時間滞延是構成系統語言第三個基本元件。實際上所有回饋流程都有某種形式的時間滞延。但是時間滞延常未被察覺或充分了解，而使得企圖改善的行動矯枉過正，超過了預定的目标。

系統思考最大的好處，在于幫助我們在複雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找有效的高杠杆解。事實上，系統思考的藝術在于看穿複雜背後引發變化的結構。因此系統思考絕非忽視複雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前後一貫的“故事”，明白指出問題的症結，以及找出較持續有效的對策。今天的世界複雜性日益提高，造成許多管理者認為自己缺乏有效行動所需的資訊。我的看法是，管理者所面對的是資訊過多而非不足。我們最需要的是一種方法，去辨認何者重要，何者不重要；知道哪些事情應專注、哪些事情不必太重視；以及幫助群體或團體共同分享此種觀點。

當自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動，它的背後包含兩項動作；首先是不斷厘清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。結果對于我們真正重要的，反而模糊不清。

其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最後一敗塗地。或者當置身于一個人人都以為“我們正按照計劃進行”的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目标的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。

當我們将“願景”（vision，願望的景象）與一個清楚的“現況景象”（相對于“願景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便産生一種“創造性張力”（creative tension），一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然産生纾解的傾向，以消除差距。自我超越的精義便是學習如何在生命中産生和延續創造性張力。學習的意思在這裡并非指獲取更多的資訊，而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。它是開創性的學習。

高度自我超越的人具有共同的基本特質。他們對願景所持的觀點和一般人不同。對他們來說，願景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個美好的構想。另一方面他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他們傾向于與他人、同時也與自我生命本身連成一體，因此并不失去自己的獨特性。他們知道自己屬于一個自己有能力影響、但無法獨力控制的創造過程。

高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你所擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？隻有那些不能看清過程重要性的人才會覺得如此。

在漢諾瓦公司，人們追求“更成熟”。歐白恩在他的著述中說，真正成熟的人能建立和堅持更高的價值觀，願意為比自我更大的目标而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。歐白恩說，真正成熟的人不在意短期效益，這使他們能專注于一般人無法追求的長遠目标，他們甚至顧及自己所作的選擇對後代子孫的沖擊。歐白恩指出現代人缺乏對人類前途的關懷：“不管是什麼理由，我們對于追求精神層面所作的努力，遠比不上對物質發展的追求。這是人類的大不幸，因為隻有在精神層面得以發展的前提下，我們的潛能才能充分地發揮。

真正自我超越的承諾，它是一種義無反顧的勇氣：我們想要如此，不因為什麼，隻因為我們真心想要如此。

當你揭開大多數犬儒主義者的面紗時，你看到的是一位受挫的理想家。這些一度對人抱持高度理想的人，最後因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。歐白恩說： “身心俱疲并不隻是因為工作過度。有些老師、社會工作者與神職人員，終其一生備極辛勞地工作，然而極少發出身心俱疲的感歎。這是因為他們對人性有正确看法的緣故。他們并不把人過度理想化，因此當他們對人失望的時候，也不會因挫折而終止行動。”

使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注于“手段”，而非“結果”。

生活中喜悅的感覺也常來自對這種目标的堅定不移，蕭伯納生動地表達了這個想法，他說：“生命中真正的喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目标，獻上無限心力的時候。它是一種自然的、發自内心的強大力量；而不是狹隘地局限于一偶，終日埋怨世界未能給你快樂。”

這種差距使一個願景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況的差距也可能是一種力量，将你朝向願景推動。由于此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力”。

假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會産生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纾解隻有兩種可能途徑：把現況拉向願景，或把願景拉向現況。至于最後會發生哪一種情形，在于我們是否對願景堅定不移。

創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力”一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創造性張力是在我們認清一個願景與現況之間有差異之時，産生的那股正面的力量。

此外，由于創造性張力常常夾雜着焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺，以緻人們易于将創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處于焦慮狀态。因此很重要的是，了解因創造性張力而産生的負面情緒，并不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。

當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目标被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它将不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼并不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來産生創造的能量。

我們既害怕改變又尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的：“人們并不抗拒改變，他們是抗拒被改變。”

精熟創造性張力可使我們看待現況的心态産生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。正确而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的“願景”一樣重要。大多數人習于在對現況的認知中，不自覺地加入自己主觀的偏見，這便是下一章将要讨論的“心智模式”。弗利慈說：“我們習于依賴自己心中認知的現況，甚于自己的觀察。因為假設現況的真相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者對于産生創造性張力都極為重要。或者如弗利慈所說的：“真正有創造力的人，知道所有的創造都是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。”

曾經協助過上萬人發展創造能力的弗利慈說，實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈認為它是成長過程中，一項不可避免的副産品： “自孩提時代，我們就開始學習種種限制。理智尚未完全成熟的兒童，當然必須在行為上有所限制。但是這樣的學習常在不知不覺中，應用得過于廣泛。我們不斷告訴自己不能做某些事情，因而到頭來我們可能假設自己沒有能力擁有心裡真正想要的。”

多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，并且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形。

弗利慈使用一個隐喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目标背道而馳。假想你向着自己的目标移動，有一根橡皮筋象征創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目标的潛在想法。弗利慈稱這種系統為“結構性沖突”（structural conflict），它是一個各方力量互相沖突的結構，同時把我們拉向和拉離所想要的。

因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性沖突的力量。

常見的策略是“意志力”的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目标的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。

但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到杠杆點。我們達成了自己的目标，但是耗費了巨大的心力與資源。而當我們成功的時候，會發現自己已精疲力竭，并懷疑這是否值得。諷刺的是，堅信意志力的人，事實上很可能會自己去找尋需要克服的障礙，或塑造必須除去的惡魔與必須征服的敵人，來顯示神勇。此外，還有料想不到的後果。有些成功的人将這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中，然而不但不管用，還破壞了婚姻及與子女的關系。

人們通常不認為“誠實地面對真相”（commitment to thetruth）是一個了不起的策略。誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實狀況的障礙，并不斷對于自己心中隐含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背後結構的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對于自己行為背後的結構性沖突，特别能夠看得更清楚。

哈佛大學的阿吉瑞斯，從事心智模式與組織學習的研究三十餘年，他認為：“雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一緻，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一緻。”

阿吉瑞斯與他的同僚說我們掉入了自己的陷阱——“習慣性防衛”（defen－sive routine），使我們無法審視自我的心智模式，因而養成“熟練的無能”（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此來描寫大多數的成年學習者，“有高度熟練的技巧，保護自己免于受到學習中的痛苦與威脅”，但因而未能學到如何締造自己心之所向的結果。

●辨認“跳躍式的推論”（leaps of abstraction）（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論）

●練習“左手欄”（left－hand column）（寫下内心通常不會說出來的話）

●“兼顧探詢與辯護”（balancing inquiry and advocacy）（彼此開誠布公探讨問題的技巧）

●正視“擁護的理論”（我們所說的）與“使用的理論”（我們依之而行的）兩者間的差異。

跳躍式的推論之所以會發生，是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗。它有礙學習，因為它将假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。

要怎樣使跳躍式的推論現形？首先，問自己對周遭的事物基本上抱持什麼樣的看法或信念（企業應如何經營，或對于一般或特定人的看法）。首先質問自己某項概括性的看法所依據的“原始資料”是什麼？然後問自己：我是否願意再想想看，這個看法是否不夠精确或有誤導作用？誠實地回答這項問題很重要，如果答案是不願意，再繼續下去是沒有多大意義的。

佛睿思特對于如何辨認一個偉大的組織有一句名言：“隻需要看它的壞消息向上傳遞的速度。”

鮑姆說：“雖然有時候在處理較大的系統時非得分割成許多小部分來研究，量子論卻提出，宇宙基本上是整體而不可分割的。就量子理論所要求的嚴謹水準而言，觀察的工具與被觀察的對象，彼此是以一種無法再予分割的方式相互加入。就此一嚴謹水準而言，認知與行動也是如此無法分割的。”

科學的目的不是知識的累積（真正的科學家都深切了解，許多科學理論遲早都會被證實是錯的），而是創造、引導和塑造我們認知與行動的“心智圖”，它引導一種“自然與人類意識之間持續的相互加入（mutual par-ticipation）”。

“我們的思維是前後不一緻的，而且所造成的反效果是這個世界上問題的根源所在。”他認為思維既然在很大的程度上是集體的，我們不能隻是透過個人加以改善。“我們必須将思維看作是整體現象，起因于我們如何互動以及如何交談。”

鮑姆曾将思維比拟成演戲：“思維總是代我們在前台表演，卻又假裝并不代表我們，它就像演員般，在舞台上演得渾然忘卻他真實世界的角色。我們陷入思維的戲劇之中而不自知。所以每當我們開始思維，就會産生不一緻性，因為真實世界已在轉變而戲卻照舊演下去。我們在戲中運作，定義問題，采取行動，‘解決’問題，然而卻與所源出的周遭真實世界失去了聯系。”

平庸團體的内部，通常以下列兩種方式之一來處理沖突：不是表面上看起來都沒有沖突存在，就是為極端的見解僵持不下。表面呈現和諧的團體，成員們相信，為了維持團體的完整，必須抑制互相沖突的看法。他們認為，如果每個人都說出自己心中的想法，團體将會被不能調合的歧見弄得分崩離析。在一個意見極端化的團體中，互相沖突的看法根深蒂固地存在團體裡；雖然每個人都知道其他人的立場是什麼，但少有願意退讓的。

阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的時間研究這個困局：為什麼聰明而又有能力的管理者，在管理團體之中常無法有效學習。結果他們發現：傑出的團體與平庸的團體之間的差别，在于他們如何面對沖突，和處理随着沖突而來的防衛。阿吉瑞斯說：“我們的内心好像被設定了習慣性防衛的程式。”

習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習慣性防衛在我們最深層的假設四周形成一層保護的殼，保衛我們免于遭受痛苦，但是也使我們無從知道痛苦的真正原因。然而，根據阿吉瑞斯的研究，習慣性防衛的根源，并不如我們以為的是強詞奪理，或是為了保持社會關系，而是懼怕暴露出我們想法背後的思維。阿吉瑞斯說：“防衛性的心理使我們失去檢讨自己想法背後的思維是否正确的機會。”對多數人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕别人會發現它的錯誤。且這種認知上的威脅自孩提時便開始，許多人在學校裡更是不斷地加重。還記得被點名問問題而沒答對的創傷嗎？在日後工作中，這種情形更加嚴重。

有這種心智模式的管理者，通常被兩種束縛所捆綁。有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定的立場。另一種人則相信他們被期望知道是什麼造成問題，但是在内心深處對自己的解決辦法并沒有把握。這一種束縛是隐匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬于哪一種束縛，管理者都會因此養成習慣性防衛，絕不顯露自己決策背後的心理，以維持他們是個有能力的決策者風采。

用什麼方法可以降低習慣性防衛呢？多數“舍本逐末”結構，杠杆點所在位置有兩個可能的方向：一、削弱症狀解，二、增強根本解。

削弱症狀解的方法之一，是先行減低防衛反應對情緒上的威脅。習慣性防衛隻有在禁止讨論的環境中才會強而有力；或隻有當團體假裝自己沒有習慣性防衛，像鴕鳥般對問題視而不見，才會受困于習慣性防衛，一旦開放讨論，它們就會“見光死”。

消除習慣性防衛所需的技巧，基本上與在“舍本逐末”結構中增強“根本解”的技巧是相同的，也就是反思與相互探詢的技巧。以探詢的方式讨論問題的原因時，個人應毫不隐藏地攤出自己的假設和背後的推理過程，并鼓勵别人也如此做。如此一來，習慣性防衛便無從發生作用。

一個能夠學習的團體所表現的特征，并非沒有防衛，而在于面對防衛的方式。一個下定決心學習的團體，不僅必須承諾要忠實地叙述外面的情況，在面對本身内部所發生的事時，一樣要說實話。為了進一步看清真相，我們還必須看清自己用來遮蓋真相的策略。

虛拟世界的精神，在于它容許有實驗的自由。行動的步調可以放慢或加快。在真實世界發生速度很快的現象，在這裡可以放慢來看，仔細地加以研究。原本時間拉得很長的現象，在此可以“壓縮”，以更清楚地看見某項行動的後果。在虛拟世界中，沒有不可逆行的行動。在真實情況中不能逆轉或重作的行動，在此可以無限次重來。環境中的改變在此可以完全或部分被消除。複雜的現象可以經由整理在真實世界中糾纏不清的變數而予以簡化。

因為我們以簡單而明顯的方式來看這個世界，造成我們深信簡單、立竿見影的解決辦法，而汲汲于找尋簡單的對策，占用了許多管理者的時間。福特阿爾發專案（Project Alpha）的負責人馬諾吉安（John Manoogian）說：“這種發現問題與找出對策的心智，造成必須使用一個接一個沒完沒了的短期對策，看起來好像使問題消失了，但是問題事實上卻一再回來。”

熟習任何一項修煉，需要在了解原理和笃實地演練這兩個方面都下功夫，認清這一點十分重要。我們很容易隻了解一些原理，就自以為已學成該項修煉，誤将知識上的了解當作學習。學習必須産生新的了解和新的行為。這正是将原理與演練加以區分的理由，二者缺一不可。

“參與式開放”能夠使人們率直地“向外說”自己的見解，而“反思式開放”則能夠使人們“向内看”，反求諸己。反思式開放以挑戰自己的思考為起點，借此，我們可看出曾被視為理所當然的事實，常常隻是一種先入為主的成見、一種對于實際情況的假設。不論我們認為自己的想法多麼必要，也不論我們多麼摯愛“我們的”構想，它總是有待檢驗和改善的。反思式開放在于持有“或許我是錯的，别人是對的”的态度，多聞阙疑，不僅要檢驗自己的想法，也要與人彼此相互檢驗思考。

沒有比“确信”（certainty）更能扼殺開放。一旦我們覺得已有答案，所有質疑自己想法的動機都消失了。但是系統思考的修煉使我們體認：複雜的問題原來并沒有絕對正确的答案。就此而言，開放與系統思考是緊密相連的。

以《小即是美》（Small is Beautiful）一書聞名的英國經濟學家舒馬克（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》 （A Guide for thePerplexed）書中主張，問題有兩種不同類型：收斂性的（convergent）與發散性的（divergent）。收斂性的問題有一個正确的解；愈是理智地研究這類問題，答案的焦點将愈聚斂而清晰。發散性的問題沒有正确而惟一的解；有知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發現并提出愈多互相沖突的答案。發生這樣的情形，問題不在于這些專家，而是問題本身的性質。

歐白恩說： “在未受外力控制的情形下，人們以為自己是自由的。但是，事實上他們被一種更深藏不露的束縛所囚禁，那便是他們隻以一種方式來看這個世界。”這是由于心智模式所産生的束縛。

真正的自由絕非擺脫束縛的自由，而是創造我們真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找尋的自由，那是學習型組織的中心精神；因為開創型學習的動力，源自想要創造對人們有價值與意義的新事物的欲望。

需要學習的是寬容，因為犯錯本身的懲罰已經足夠了。

如果要成為一個成功的專業人士，他就必須發展“停下來研拟假說——行動——再停下來對結果進行反思”這種精益求精、不斷循環改進的能力。熊恩把這個叫作“行動中的反思”，并把它當作成功專業的學習者一項特質加以讨論。他說：“我們不僅要能夠想到着手去做，當在做的時候，還要一面反省所做的。”

個人堅持立場

●認清對你真正重要的是什麼。

●作一個選擇（承諾于真正重要的）。

●誠實地對周圍的人說出你所作的選擇。

●不要勉強他們同意或表面支持你的選擇。

老子說，不好的領導者，會被人們瞧不起；好的領導者，會赢得人們的稱頌；偉大的領導者，是讓大家在事情完成時說：“是我們自己完成這件事情的。”（太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆曰：“我自然。”）

每一個人在自己的願景背後，都有一個在内心深處的故事和使命感，我們稱之為“使命故事”（purpose story）——闡明這個組織為什麼存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的願望賦予獨特的意義。

有效學習的基本法則之一是，必須不斷反思目前認為最正确的想法，回到原點重新确認事情的真相，否則無從産生有效的學習。知識之所以是客觀的，便是因為它在某個程度上必須與真相有所關聯。這看來似乎顯而易見，但是如藍德（Ayn Rand）所觀察到的，人類具有以意識為首以及思維至上的傾向；惟有經過苦心修煉，你才會體認自己所認為的“真相”，隻是一種透過我們的意識和思維所産生的判斷而已。

蕭伯納的話簡潔有力地表達了這種關系：這是生命中真正的喜悅，被一個你認為偉大的使命所驅策……，那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積郁、怨天尤人一掃而空。”

我的同事，也是組織顧問史密斯（Bryan Smith）說：“我遇見許多被自己的願景所擊垮的領導者。”發生這種情形，幾乎總是因為領導者失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不确定的事情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己願景盲從的信仰者，而不再是學習者。

領導者的創造性張力并不是焦慮——那是一種心理上的張力。領導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和願景建立而成。由于他嚴格要求自己忠于真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背後的那些力量，使願景與現況的差距更加顯著。領導者借此創造并管理這項創造性張力；不僅個人如此，整個組織也如此。

希伯來存在主義哲學家布伯（Martin Buber）以優美的方式表達如下：

今天，人們愈來愈相信命運的不可更改。在日常生活中遇到困難，我們也常歸咎于許多無法改變的因果關系。在人們的腦海中，因果的定律是絲毫沒有轉變的餘地，它在冥冥之中支配世界。至于人類是如何戰勝世間的困難疾苦，撕碎習慣性的本能，與攪動、更新和轉變難以改變的曆史結構這些鐵一般的事實，他們并不認識。

隻有盲從命運的人，才會變成那樣的認命。心靈自由的人不會無理地固執——他仍深信命運，但相信命運需要自己去掌握。命運對他而言，不是一個隻能奉行不渝的人生指引，而必須由自己促成命運的實現。但是他知道自己必須以全部心力經營命運，雖然事情不會全都稱心如意；但是自己的目标，隻有在認定自己有行使自由意志的能力時才會達成。

然後，他順其自然，但絕非聽天由命。他如實地傾訴自己内心湧現的東西，體察走這一遭生命之旅的真實意義；目的不在于印證什麼，而是将之帶回生命所期盼的真實。

是“這樣的人是無法被命令及要求的，是他們使自己成為那樣。”曾經與我合作過的傑出領導者，大多數既不高大，也不特别英俊潇灑；他們通常是很普通的演講者，夾在群衆中并不顯眼；他們并非以才氣或雄辯來使聽衆着迷。反之，使他們與衆不同的，在于他們想法的明晰和說服力、他們深深的奉獻精神，以及不斷學習的開放态度。他們胸中沒有既定答案，但是他們确實能夠對自己周圍的人逐漸注入一種信心：“在一起，我們可以學習任何我們需要學習的，以達成我們真正想要的結果。”