【每周讀本書】《組織經驗萃取——為企業和員工能力能量雙賦能》

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【基本介紹】

《組織經驗萃取——為企業和員工能力能量雙賦能》，作者李文德，電子工業出版社2020年09月出版，6.97萬字。

李文德，文德工作室創始人，常年為企業提供課程設計與開發服務。

本書圍繞組織經驗萃取與推廣的四個核心問題展開：① 明确萃取起點。定義專家的本質特征，明确要向專家學什麼。②建立成功标準。定義什麼是合格的組織經驗，雙賦能（能力+能量）如何在萃取成果中體現。③把控萃取過程。梳理了萃取1.0（行為分析）、萃取2.0（行為分析+認知分析）、萃取3.0（行為分析+認知分析+角色動機分析）的技術發展路徑，提供了完整的萃取流程和關鍵技術。④ 做好成果推廣。提供了以知識經營為導向的推廣模式，提升團隊能力和績效。同時，本書結合萃取方法介紹了銷售、服務、調解、分公司經營、房地産項目協同等衆多萃取案例。

全書共分為6章：

第1章 什麼是組織經驗。從專家“牛”在哪裡出發，給出了組織經驗的定義、類别和價值；

第2章 什麼是萃取。圍繞萃取的本質、組織經驗萃取的難點，給出了萃取技術從1.0 到3.0的升級路徑、方法論框架；

第3章 萃取方法論。分界定問題、解決問題兩個階段，對選場景、定标準、找挑戰、講故事、煉純金、做驗證六個步驟逐一深入闡述。

第4章  組織經驗推廣。主要闡述組織經驗推廣的方式、案例。

第5章 萃取師培養。主要闡述為什麼需要培養萃取師，萃取師的工作模式、能力素質要求。

第6章 企業案例分享。通過某公司銷售經驗、某房地産集團項目運營和協同經驗兩個完整案例展示組織經驗萃取項目的操作過程。

【撷取摘要】

1.

組織經驗萃取的前提是有依靠自身能力獲得持續穩定的高績效的專家。

要向專家全面學習，包括學習他的做事方式、思維方式和動機模式。因為專家的特征是在自己的領域内認為這個世界應該是什麼樣子的，而且通過自己的努力讓世界成為這個樣子。

組織經驗萃取的本質是把專家如何界定問題和解決問題的“高級套路”梳理出來。

從知識管理角度看，萃取是使專家的隐性知識顯性化、顯性知識系統化的過程。

2.

萃取技術從1.0發展到3.0，通過行為分析、認知分析、角色使命分析，我們才能全面深入挖掘專家經驗。

①萃取1.0技術：如何用“手”——行為分析。

行為分析就是搞清楚專家做法和常規做法有什麼區别，并且将專家做法轉化為具體可執行的步驟、動作、話術等。

對應的培訓模式是“示範—練習—反饋”，這種培訓模式隻教給員工如何做事，而沒有告訴他們為什麼這樣做。這種培訓模式隻是在培養“機器人”。

②萃取2.0技術：如何用“手+腦”——行為分析+認知分析

認知分析就是搞清楚為什麼專家的做法是有效的，以及專家是如何分析因果關系、如何做決策的。

這種培訓模式在本質上是在培養“人工智能人”。

③萃取3.0技術：如何用“手+腦+心”——行為分析+認知分析+角色使命分析

角色使命分析就是要挖掘專家按照卓越的績效标準持續努力精進背後的底層驅動力是什麼。

這種培訓模式把每一個學員都被當成一個完整的人在培養。雙重賦能：既賦予學員能力，又賦予學員能量。

3.

萃取3.0方法論框架，其核心是三角色、兩階段、六步驟。如下圖所示：

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萃取3.0的過程主要分為兩個階段，即研究專家如何界定問題與解決問題。

首先，專家從深層角度界定問題，将一種任務劃分為多種情境；然後，依據情境采用針對性的“套路”解決問題。如果搞不清楚專家如何界定問題、定義情境，就無法教會新手有針對性地運用專家“套路”。

整個過程需要理論專家（提供通用原理、通用方法論）、實踐專家（有豐富的實踐經驗和大量隐性知識）、過程專家（能夠高效組織萃取過程，獲得高質量組織經驗）三者通力配合，才能站在“巨人肩膀”上萃取出符合企業實際工作場景的方法論。

4.

萃取3.0方法論框架中的六個步驟，見下圖：

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在第4步“講故事”中，作者認為萃取者要引導專家高質量“講故事”，常規的做法是按照STAR模型（背景-任務-行動-結果）進行訪談。但是這種訪談隻能獲得專家的做法，無法獲得其背後的思維模式與動機信念。為此，作者重點推介了萃取的核心工具“C-4訪談法”，即以挑戰為中心的四步深度訪談法。

C1：講概要、定價值。開場時，首先要與被訪者約定好訪談的時間，在短時間内跟對方介紹清楚研究主題意義、訪談目的以及大緻流程。接下來，由被訪談者介紹案例的整體概況，可以參考記叙文的格式或STAR模型；在此過程中，營造一個輕松的環境，中間不要輕易打斷他，讓其完全進入狀态。根據需要，可以按照STAR标準或者記叙文格式，待被訪談者全部講完後再就相關細節進行補充完善。

C2：分階段、找挑戰。此階段的主要目的是建立深入挖掘的結構，請專家按照時間或者邏輯線，将案例劃分成幾個階段，比如關鍵決策點、關鍵行為點等；明确哪些步驟更加關鍵，具體的挑戰是什麼。這樣訪談者和專家就可以圍繞關鍵階段和關鍵挑戰充分展開。

C3：細還原、深剖析。此階段是訪談的關鍵步驟，萃取3.0的理念也在這個步驟重點體現。首先，要做詳細的行為分析，全面還原專家具體的做法，找出與一般人不同的行為模式和操作要點；然後，做認知分析，深入探究行為模式背後專家的思考過程及決策依據，并通過方案對比、新老對比等方式進行剖析，判斷專家的做法是否為最佳；最後，做動機剖析，詢問專家展現出遠超一般人行為背後的深層價值觀和動機信念是什麼。通過這三層深度剖析就可以充分展現出專家的行為模式、思維模式、動機信念。

C4：對目标、理經驗。可以請專家就案例進行整體總結，對照自己期望的完美狀态對案例進行評分，并說出得分和扣分的主客觀原因，以及專家建議新手要堅持、改善和注意的事項有哪些。通過這個環節，可整體梳理并浮現專家經驗。最後，在訪談結尾時，要跟對方做好保密性說明，并預約補充訪談，根據訪談情境請專家提供一些相應的資料。

作者在運用C-4訪談法的實踐中發現：①最難把握的是第三步中的行為還原和認知還原。還原是對案例展開深度訪談的關鍵，要盡可能找到原始工作材料展開訪談。②一個主題深度訪談6～9位專家，萃取質量就有保障。③在訪談中要避免三個雷區：一是案例像流水賬。二是經驗不獨特，是通用方法。三是經驗總結都是原則性的，不具體，不具備可操作性。

5.

組織經驗不是通用方法論，也不是個人經驗，而是在兩者基礎上結合企業特定場景的個性化應用；它是站在“巨人肩膀”上的進一步完善，也是經過多個專家驗證後可複制的“套路”，一般包括流程步驟、方法工具、模闆口訣等。

組織經驗推廣的目的：将專家經驗轉化為組織能力。

要有變革管理思維：首先推動試點，在局部獲得成功後，才能夠獲得業務管理者的支持，進行全面推廣。

全面推廣時，需要從“會不會”（員工能力如何提升）+“能不能”（業務流程如何支持、硬件設施如何支持、軟件系統如何支持）+“願不願”（績效評估模式是否支持）三個維度設計組織經驗推廣落地模式。

6.

萃取師就像知識助産士，幫助專家這個知識産婦生出組織經驗這個孩子。

萃取師主要采取兩種模式開展工作：①輔導式，以工作坊模式輔導多個專家小組完成萃取工作。②咨詢式，以萃取師為主導完成訪談和萃取工作。

輔導式合快速輸出簡單任務場景的組織經驗；咨詢式更适合萃取重要任務場景的組織經驗。兩種工作模式的主要區别詳見下圖：

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【寫在最後】

1.

閱讀此書源自看到11月22日“得到頭條”516｜知識萃取三步法。

李南南介紹了知識萃取三步法：問題是什麼，答案不是什麼，而是什麼。“問題+不是+而是”，這在“得到”内部，被稱為一個最小化的交付閉環。

李南南說，知識的本質，不是概念，而是方案。“你看到的所有現存的東西，它們最初大概率上，都是某個問題的解決方案。隻有把問題和答案連在一起，才叫知識”；“萬事萬物背後都隐藏着知識，而把它萃取出來的關鍵，是找到它當初所要解決的問題”。

2.

在閱讀此書的同時，也聽了湯君健在《給中層的管理課30講》中，介紹了如何用四步完成經驗萃取：

第一步，萃取優秀的員工經驗，找到“輸入和輸出”。流程就好比草坪上的路，人踩出來的要比設計師在圖紙上畫出來的更自然。所以，最好的設計，是到一線去近距離調查，萃取經驗。其中，輸入是指要做好流程中的某個步驟，需要什麼資源或者工具？輸出是指這一步做好之後，标準化的産出是什麼？

第二步，統一交付标準。①定性标準類的，由總部彙總民間意見後統一制定。②定量标準類的，把團隊的最好水平打個八折作為對大家的要求。

第三步，工具化承接落地。流程要變成文件，變成工作指南。

第四步，以客戶為導向，打破部門牆。

3.

問題①：每種任務主題都可以萃取嗎？

答：并非每種任務主題都可以萃取，要考慮兩個條件：①是否有專家，以及專家是否有比一般人更好的做法；②專家做法是否已經超越了通用方法論的水平。符合這兩個條件的任務主題才值得萃取。

問題②：建立了案例庫，還要做組織經驗萃取嗎？

要。組織經驗萃取是把多個案例的共性提取出來，形成系統化、可複制的方法論。比起案例學習，組織經驗萃取的效率更高。案例學習到一定程度以後需要做更深入的組織經驗萃取，将分散的、碎片化的知識點變成系統化的工作方法論。

問題3：萃取師的角色定位是什麼？

和影視行業做類比，萃取師是編劇，培訓師是演員，企業大學或培訓機構是制片人。