今年你還不打算做人才盤點嗎？

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人才不是核心能力，對人的能力進行管理的能力才是企業的核心能力。   ——任正非

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織 相匹配，其内容包括明确組織的架構與崗位發展的變化，确定員工的能 力水平，挖掘員工的潛能，進而将合适的人放在合适的崗位上。【但是千萬要注意，人才盤點絕對不是數人頭】

>如何讓老闆認可人才盤點【傳遞價值】？

1、戰略鍊接，明确組織的需要。  人才發展是支撐組織發展服務的，企   業的戰略需要通過什麼樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時， 首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明确組織需要什麼樣的人才隊伍來匹配。

2、統一人才标準。  如果企業内部對人才的标準認識不一緻，那麼人才 的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價标準來進行人才的選拔和培養。

3、摸清人才發展現狀。  通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充 分的人才儲備進行發展，明确人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什麼樣的人才，如何去培養和任用人才。

4、發掘高潛人才。  人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大 的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企 業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基 層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5、形成人才規劃。  根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有 針對性的去拟定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6、整合人力資源。  人才盤點最大的價值就是将人力資源系統性地整合 起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選 拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤 立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競争優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

>推動人才盤點項目的五大最佳時機

那麼到底企業在什麼時候需要做人才盤點？我歸納了五個做人才盤點的重要時機：

1、企業快速發展階段。  當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。

2、企業戰略轉型期。  企業的戰略轉型需要跨界的複合型人才，對人才 的标準和要求都發生相應的變化，這個時候企業内部的人才是否适應公司新的發展，企業需要仔細地盤一盤。

3、外部招聘量過大時。  如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的适應能力也有待觀察。這時，企業需要進行人才盤點。

4、關鍵人才流失比較嚴重時。  關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增 加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下， 到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此企業需要進行人才盤點。

5、企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門， 不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是 有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織内部的流動，造成人才内部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

>人才盤點六大誤區【自己盤的常見問題】

人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業務部門的參與 度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就 很難成功。第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題，要不要把這個 盤點結果告訴我們盤點的對象。如果在關鍵問題上把握不好就會陷入盤點誤區。

1 把人才盤點等同于人才盤點會議

這是很多HR 在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于 人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經營班子或者幾個 高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然後根據這個結果進 行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。

在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前 面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。

2 為盤點而盤點，不從公司戰略目标出發

人才的盤點一定要與公司的經營戰略，年度工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在年度工作計劃當中進行落地。

我們現在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年   當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規   劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目标規劃，國内   企業通常叫做年度工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C 會議。

3 公司高層支持力度不夠。

人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅 僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參 與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就 是這樣的，平時總裁、 CEO 隻關心業績指标而不關心人才的培養，當 企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、 CEO ，而不是人力資源部門。

4 業務部門不參與

這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并 沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部 門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最後導緻人才盤點效果打折扣。

5 開放度不夠

在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到 關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都 是非常敏感的一個話題，特别是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起内部關門商量，或者老總私下決定。

人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放 的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，隻有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6 對盤點的結果不跟蹤

如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決 定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終 導緻脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是 普通的跟蹤，是需要形成明确的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

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