讀書：麥肯錫箴言（2）

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麥肯錫箴言

如果為了未來的保障

未來的特點就是它的無法預知性，更談不上保障了。人們能做的隻有降低風險，通過預測未來，提高企業幸存的可能性。可以認清形勢，找到自我定位，但有一件事我們如何如何也無法完成，那就是給未來下定論。

一家企業最好的準備就是以積極開放的心态應對社會的變化和科技的進步。那些從萌芽時期就能把握大趨勢（比如能提早覺察到價值體系的變動）的企業，必定比其他企業更成功。

錯總在别人

盡早鍛煉年青人，把重要任務交付給年輕員工，不論結果好壞，都由他們自己來承擔。

總有些出乎預料的事情發生，早前制定的計劃數額必須進行修改。實際情況與計劃一點點偏差導緻推翻全盤計劃。

人們總是把矛頭對準别人，能改變這種不良現象的辦法隻有一個，就是專人全權負責。勝利有多個父親，失敗隻有一個。一個權責明确文化是對抗最佳方法。找出失敗原因，向前看，避免今後出現類似錯誤。

運氣是有的，關鍵還是做出成績。企業中必須帶走批判精神地審視自己的成績，審視自己對公司發展的貢獻。每個人要遵循的第一準則就是，在自己的專業業務領域内努力發展。然後再來思考這個問題，是事情改變了局勢嗎？是什麼原因讓它發生的？

不在别人身上尋找錯誤的原因。隻要提倡個人積極性、個人的貢獻和全力投入的精神，那麼個人責任感就會在企業裡傳播開來。

戰略是95%的汗水加上5%的靈感

通常，一個企業空前的成功被認為是一個天才策略的奏效。企業戰略的制定是最高管理者的任務，絕對不能讓企業計劃部門進行，或者幹脆建立一個指揮部去進行。盡量不要讓資源顧問直接參與其中，隻能輔助—提供成功或失敗案例，協助修改企業戰略計劃。無論如何，都不能讓他們獨自制定企業戰略

高層管理者必須參與企業戰略計劃制定，最高負責人必須适時的和所有人溝通，并為此承擔全部責任。制定戰略過程中，不但要認清自己在複雜環境中定位，分析競争形勢，還要想出可行的方案加以考量。

不管實行哪種戰略，都計劃舉出令人信服的理由。變化頻繁的戰略令人頭疼，過于急躁不可取（剛出台的戰略計劃必須在至少五個項目中進行先期試行），但産品和戰略必須不斷修改。

了解業務各方面情況是管理者的職責（市場戰略、價格戰略、促銷戰略、銷售戰略、服務戰略等），真正的戰略問題：産品和市場的關系是不是仍維持不變？應該推出新的産品，進軍新的市場嗎？在管理企業的同時，這些考慮和計劃也要着手進行，最好是在制定戰略計劃的時候，就把焦點集中到具體實施和實施的步驟上。

技術知識+商業知識—戰略計劃，不斷研究市場，研究競争環境和自己的産品。仔細監控大投資項目，通過企業内部有能力的戰略計劃制定計劃及外來咨詢專家的共同努力，戰略性思維已經成為了一種企業文化。通過戰略計劃赢得競争優勢，人們必須客觀冷靜地分析自身的長處和短處。一份戰略計劃隻有建立在可靠的分析之上，高層管理者才能贊成。确保戰勝競争者，高層管理者才能批準實施一份投資計劃。優先的管理者能夠在恰當的時間提出恰當的問題。

成功管理企業，最緊缺的不少資金，而是管理人才。效率和效益有機地結合，借鑒教訓

忙碌工作是為了掩飾能力低下

高級經理不斷強調一個項目的重要性，并參與日常的執行工作。總是特别關注那些無關緊要的細節問題，讓原本負責事務的員工漸漸失去工作積極性。忙碌的實踐工作是為逃避原有的領導任務。比如廣告和公共宣傳，各種各樣的人事決策（提拔底層員工也幹預）和客戶關系聯絡。

如何持久地維持企業的生計，這是企業管理的核心任務。企業管理者擅長插手下屬的工作，不僅會攪得那些原本要認真完成工作任務的職員一頭霧水，甚至還會惹惱他們。

企業的日常工作有其運作的一套固定程序，不應該過度占用企業主管的時間和精力。員工可能做得更好。一個企業隻有一小部分人有能力制定商業策略、進行有些溝通、領導一個團隊。

對我來說，你就代表整個殼牌公司

讓每個員工都意識到，自己的責任遠遠超過工作上規定的權限，這才是企業正确的發展之道。每個員工在面對客戶的時候，代表的就是整個企業。

個人要關心的不僅僅是委派給自己的任務，責任範圍應該比管轄範圍更大。要培養每個員工的集體歸屬感，樹立他們正确的工作态度。

在公司客戶、供應商或其他外部人員面前，每個員工都要有意識地将自己看做是公司代表，最重要的是傾聽客戶的需求，并盡力滿足他們。每個和客戶接觸點都是企業保持活力的潛在動力—如果企業能深化這種意識，一定能獲得更大的成功。

說盡了所有的話，卻無法面面俱到

浪費時間、浪費金錢的會議不少，大肆鋪張寫會議記錄無人閱讀，每次會議至少五個人以上參加。會議一般都要撐滿預定的時間，更多情況下會超出原先的計劃。很少有人對過多的議題和讨論的效果提出質疑。

開放式會議更消磨時間，疲倦，冗長而毫無意義。大衆議題專題讨論會涉及議題廣泛，所有人都有發言的機會，會議實際内容和知識收獲越少，會議讨論氛圍很熱烈。

電話會議，憑興趣參加或退出，開會期間做别的事，這種會議不一定能起到積極作用。

除非事先制定明确的會議目标，不然就不應該召開會議。會議期間，關鍵要看領導者能否控制全局。應當挑選對議題有實質性推動力的發言，阻止出現成堆的圖表和無止境的分析，他的任務就是讓大家發表有說服力的論點。過多數據和分析不一定好。開會價值

與其深入了解，甯願偷懶選擇相信

日常工作中自以為是的想法、觀念、結論和思維定式是日積月累形成的，影響人們的行為方式并局限他們的自身發展。過了很長一段時間人們才會意識到競争者早已超越了自己，還有許多其他問題需要處理，人們就忽略了對自己固有觀念進行客觀的思考。

我們必須時不時深入研究自己想當然認為是正确的想法。即使有些觀點曾經正确也要核查，世界變化太快，實際情況與設想不同太正常不過了。一切皆變

矮人看場，無法前進

隻有通過提高産品質量和服務，才能确立自己的競争優勢。對少數人而言，差異化做法非常有利，大家都模仿就沒有意義了。當競争對手有能力模仿我們的産品時，我們必須早已醞釀出有關新産品、新運用和新技術的理念。便宜平庸貨，永遠離開市場？

一項投資要保證5年到10年都能一直獲利，關鍵是對自己現有的能力和不斷變化的市場需求做出客觀的判斷。周全考慮今後所有可能出現的問題不可能，開展能持久發展的業務是負責任的做法。投資新項目人們必須加倍謹慎。

達到市場細分化，根據顧客自身要求提供獨一無二的産品和服務。産品相似度高，越難脫穎而出，價格戰對誰都不好。

熟知衆所周知的常理

缺乏必要的謹慎會讓你付出代價。遺漏前提和忽略細節—“越是大生意，越容易犯低級錯誤”

最初的設想可能錯誤，一開始就偏離目标，沒有調研，提早測試。決策前能審查基本條件，盡可能利用手頭可用的信息，這當然是我們更願意看到的情況。

無形價值越來越重要

員工的素質和工作積極性、品牌魅力、關系網絡等，都是企業的無形價值。最重要的資産是員工的能力和素質，無法用數字衡量。受過良好教育且能力全面的員工是重要的戰略因素，企業高層要多花時間和精力在員工培訓上。

員工、知識産權、品牌和品牌核心價值、打理關系網絡。

投入三分之一的精力就夠了

企業規模越大，組織結構越集中，人們就越容易逃避，越傾向于草草了事。偷懶不會受到懲罰—企業規模越大，受到懲罰可能性越小。

解決問題的關鍵在于将大型企業分成一個個小單位。每個員工工作都一樣不可或缺。

Nimbys指那些以“Not in my back yard（不要在我的後院）”為生活準則的人。私人理由和理由也要留意—“我們必須勒緊褲帶，不過通常是别人的褲帶”。越早意識到私人利益的存在并提出來，人們就能越好地處理它們。

聖弗洛裡安原則：專門不去解決危險，反而把危險推給别人的行為。

誰不緊跟時代的步伐，必将受到生活的懲罰

老齡化、人口改革、環保需求、全球化—人們有時會耽誤時機，也可能會高估趨勢的發展。

企業應該認清當前宏觀經濟發展趨勢，并及早做好準備。尤其要捕捉自身行業的發展趨勢，作為企業決策的考慮因素。經驗告訴我們，能把握時代脈搏的企業，在将來會比别人更優秀。

兩個互不理解的世界

一面是迫不及待想要預測結果的政治家，一面是制定長遠計劃的企業家—兩個對時間概念理解不同領域交流越發困難，互相責怪，直至無話可說。

事實上，經濟和政治是互相依存的雙方公開互相抨擊、推卸責任，對誰都沒有好處。政治家理解企業關心股東和其他利益的做法，需要盈利；企業家理解政治家要考慮的因素多，許多都難以衡量。對對方處境越理解，越能互相體諒。

最有利的方法是雙方各自都加入對方領域，避免交流困難。

If you pay peanut，you get monkeys

想擁有優秀員工，并期待他們卓越的工作表現，必須向他們提供高薪。想要吸引受過良好教育、工作積極的員工，必須提高高于行業平均水平的薪酬。

确立一種工作績效與收入挂鈎的薪酬體系，并提供吸引人的工資待遇，是每個想要提升業績的企業必須銘記于心的。

德國并沒有說的那麼差

說得多做得少不行。

“讨論夠多了，現在讓我們看看具體的行動吧”—哥德